L'intervento è dedicato a produrre una trasformazione nella vita dell'azienda. Può essere unico nella sua storia, ma è comunque strategico.
La posta in gioco è quindi alta: si tratterà del manager che mostra una reale volontà di risolvere un grosso problema o una questione cruciale che riguarderà le sue squadre e la sua organizzazione.
Il leader ha richieste legittime. Si trova in una situazione complessa, delicata, persino di emergenza. Sa che ha bisogno di apportare modifiche. Ha bisogno di un intervento esterno, rapido e operativo per acquisire agilità. L'operazione ha un costo. Sta scuotendo le abitudini. Bisognerà fare delle scelte.
Il manager ad interim deve soddisfare le aspettative e rendere la transizione agevole. Subito attivo perché molto esperto, si dedicherà completamente alla missione affidata. Tuttavia, il successo della missione non finisce qui. Le componenti essenziali devono essere prese in considerazione, anche prima della consegna della lettera di incarico, al fine di rendere l'intervento "buono" internamente ed esternamente.
Ma quali sono gli elementi che ne condizioneranno il successo?
1. Governo.
Il primo punto di successo è l'annuncio dell'arrivo del manager ad interim all'interno dell'azienda.
Integrazione sensibile in un contesto delicato dove l'aspettativa di risultati è particolarmente forte: richiede una comunicazione chiara sulla missione assegnata.
Da essa dipendono la stabilità dell'organizzazione aziendale, la durata della missione e la sua continuazione.
Durante la missione, la governance è cambiata. È responsabilità del leader presentare il manager ad interim nella sua capacità di organizzare e ristrutturare l'ambiente aziendale in un contesto complesso. Lo descrive anche come integrato per supervisionare e guidare il progetto di trasformazione, con l'aspettativa di risultati specifici.
2. L'umano.
- L'incontro.
Tutto inizia con un incontro. È importante perché è intriso di fiducia da stabilire tra il leader e il manager. Il primo affida una missione cruciale a un collaboratore esterno e si aspetta risultati. Il secondo deve poter svolgere la sua missione nelle migliori condizioni possibili. I due insieme formano un binomio con un obiettivo comune: il successo del progetto.
- Comunicazione.
La chiave del successo nasce dalla percezione dell'arrivo del manager ad interim da parte delle squadre in campo. Perché sia positiva è da considerare la comunicazione sul buon posizionamento del manager nei confronti dell'interno. L'integrazione ha tutto l'interesse a presentarsi come quella di un collaboratore a pieno titolo. La trasparenza facilita la comprensione delle problematiche e la necessità di ricorrere a una risorsa esterna, di cui occorre precisare ruolo, portata e potere decisionale.
- Il rapporto di lavoro.
Senza la collaborazione del team esistente, il manager ad interim non può svolgere la sua missione nelle migliori condizioni. La sua integrazione inizia con ciò che ne farà. La distanza stabilita con i team, la sua capacità di ascoltare, trasmettere e condividere, le sue capacità interpersonali, il suo ruolo nell'informazione ascendente, la sua sensibilità ai valori dell'azienda porteranno alla buona conduzione del progetto che richiede la mobilitazione di risorse aziendali.
3. La modalità di progetto.
L'attuazione della missione in base alla conduzione di un progetto è fonte di successo. Preparare, organizzare, guidare, monitorare: il manager ad interim ha successo se ha un certo margine di manovra, se ha la capacità di disturbare e imporre le migliori soluzioni per l'azienda, o anche di far accettare le sue scelte. . A priori, agisce nell'interesse dell'azienda in ragione del suo carattere indipendente: è al di fuori di ogni legame gerarchico con il dirigente. È fuori dal contesto e dai conflitti interni. Il suo obiettivo rimane quello di raggiungere i risultati dichiarati preservando l'azienda.
- Prepararsi all'intervento .
Tiene conto della situazione iniziale, del contesto, della cultura, degli obiettivi attesi, dell'impatto desiderato per la formalizzazione nelle specifiche della missione.
- L'inquadratura della missione.
I parametri fondamentali nella scelta dell'interim manager sono il quadro della missione e dei suoi obiettivi. Qui, l'esperienza di questo professionista è essenziale: gli assicura di presentare un rapido inventario all'inizio della missione e di gestire efficacemente il progetto.
Il successo della presa in carico della missione è anche funzione della direzione da prendere. Ciò consente di definire l'ambito di intervento:
- - pianificare le priorità e dettagliare le azioni prioritarie, i risultati attesi e un programma,
- - breve fase di integrazione per incontrare gli attori della missione,
- - obiettivi generali specificati in obiettivi operativi ed elenco delle aspettative complessive.
Lo scopo della missione è trascritto in un documento di riferimento che viene utilizzato per la gestione del progetto. Viene convalidato dal gestore.
- L'animazione del progetto.
La gestione del team, il coordinamento e l'impulso necessario vengono effettuati in conformità con i valori dell'azienda e la roadmap, in conformità con la strategia definita.
- Monitoraggio dello stato di avanzamento del progetto.
Gli indicatori di performance saranno stati definiti all'inizio della missione. Questi elementi di analisi verificano il raggiungimento degli obiettivi. Si riflettono nella tabella di marcia dell'intervento. Dimostrano la proattività del manager ad interim durante lo stato di avanzamento del progetto.
4. La creazione di valore.
Il manager ad interim è impegnato. Anche se si iscrive per un periodo limitato (rispetto ad un reclutamento tradizionale), resta il fatto che si trova in una "logica di contribuzione", fino al termine della sua missione.
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- In primo luogo, svolgendo la missione affidata da una serie di raccomandazioni e follow-up al fine di far progredire il contesto manageriale, sociale e umano dell'azienda.
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- In secondo luogo, la sua azione dipende anche dagli impegni individuati, individuabili, anche quantificati, verificabili. È in linea di principio in un asse di ottenere risultati.
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- Infine, supportato dalla diagnosi e dalla strategia definita, assicura, quanto più possibile e continuativamente, l'allineamento della missione con gli obiettivi. Vengono quindi pianificate revisioni delle principali azioni in corso o completate, vengono inoltre individuati e analizzati i punti di blocco nello svolgimento della missione e vengono decise le soluzioni adeguate.
Il budget stanziato per l'intervento va posto anche alla luce del ritorno sull'investimento ottenuto.
5. E poi…
Il successo di una missione di gestione ad interim non si ferma con la partenza del manager assegnato. Al contrario. È fondamentale anticipare il periodo di "post-missione".
L'incarico avrà generato una trasformazione significativa all'interno dell'azienda e richiederà ulteriore tempo. La missione compiuta deve quindi lasciare l'organizzazione nelle migliori condizioni per perseguire il cambiamento avviato.
Mentre avrà lavorato per unire le squadre, il manager subentra all'azienda cliente, in altre parole, prepara e facilita l'integrazione del suo successore.
A tal fine, la trasmissione è assicurata da:
- partecipazione attiva del manager alla selezione,
- l'organizzazione del passaggio di consegne tra il gestore e il successore mediante un periodo di recupero,
- un rapporto di fine missione. Vi trasmette in questo inventario di risultati le conquiste conseguite, i punti di vigilanza, le raccomandazioni ultime per il futuro. Avrà anche individuato i prossimi passi. Questo rapporto può essere co-scritto dal manager ad interim e dal suo sostituto.
- la trasmissione di una tabella di marcia e dei file necessari per il perseguimento delle azioni,
- una riunione di revisione di fine missione.
Il successo dell'incarico non dipende solo dal successo di un contratto di servizio e dall'esecuzione del processo.
Lo si deve anche alla qualità dell'immersione nella struttura.
Una gestione efficace non deriva solo da una risposta operativa alle sfide della missione. Ma anche per una rapida comprensione di come funziona, per prendere benchmark e per poter cogliere le problematiche operative.
Solo un manager ad interim esperto può garantire questa capacità.
Autore - Caterina Liberatore -
Catherine lavora nel campo del marketing e della comunicazione da 27 anni, sia in grandi gruppi, in strutture medie o piccole. Le piace essere al centro dei progetti, supportando manager e team per raggiungere i risultati attesi.
Da 3 anni assiste le aziende nell'implementazione delle loro strategie di marketing e comunicazione come funzione di supporto in outsourcing.
