Quando chiedi a un idraulico di una perdita d'acqua, chiedi anche loro di rivedere l'elettricità?
Dove chiedi una baguette al tuo macellaio? Beh, ammetto che mi è successo solo per scherzo … soprattutto quando mi ha detto 'Allora mia buona signora, cosa posso fare per te oggi?’’… ‘'Bene, mio buon signore, per favore mi metta una baguette ben fatta’’.
Basta con gli scherzi. Perché chiedete ai vostri responsabili commerciali di gestire anche un portafoglio clienti?
Ecco le scuse buone (o non così buone) che sento regolarmente:
- ‘'Lui sa come farlo, è stato un venditore prima"… sì, a proposito, è per questo che rimarrà nella sua zona di comfort e continuerà a fare ciò che ha fatto così bene: vendere.
- ‘"Questi clienti sono importanti, non vanno persi"… i tuoi venditori sono così cattivi?
- ‘"Dobbiamo dare l'esempio"… un ottimo esempio per i futuri venditori che un giorno assumeranno davvero un ruolo manageriale. Per non parlare dell'impatto sull'impegno e la lealtà delle truppe.
- ‘"Non abbiamo il budget per reclutare"… e il budget, non sei affatto vicino ad averlo se i tuoi venditori non sono adeguatamente formati per guidare la crescita.
Ascoltando tutte queste giustificazioni, tendo a trarre la seguente conclusione: quindi, il manager non è considerato un lavoro nelle organizzazioni commerciali. È un ruolo secondario, da fare quando, o se, c'è tempo.
Perché questo è il messaggio che ricevono questi Manager: fare i numeri e, a volte, allenare la propria squadra. Una bella ingiunzione paradossale, per quanto chiediamo loro, inoltre, di essere Gestori collaborativi, benevoli, ecc.
Non è facile scegliere un campo tra Vendite e Management.
La parte peggiore è che, spesso, i leader aziendali scoprono rapidamente che la gestione è carente. Una conclusione che traggono non appena la cifra non c'è. E lì, il Manager deve essere responsabile:
"Perché il tasso di conversione è così basso?"
'' Ma non cercano [abbastanza] i tuoi venditori! ''
"Perché abbiamo perso il cliente X?"
'E il CRM? Non lo compilano nel CRM? !!! ''
E, spesso, l'N+1 brandisce la bacchetta magica: '"Farai una formazione in Management, che ti aiuterà’’
Ovviamente questo aiuta, quando si considera il supporto a medio termine: un trio di formazione / feedback / coaching. Collettivo e individuale.
Perché Manager si impara… come qualsiasi altra professione. Si apprendono i metodi di gestione, grazie alle competenze tecniche. D'altra parte, le abilità interpersonali si stanno sviluppando. Per questo è innanzitutto necessario assicurare il “potenziale” del futuro Gestore. Ha le famose soft skills essenziali? Niente di più facile da verificare facendo un test per decifrare i loro comportamenti e atteggiamenti, veri riflessi dei loro valori e della loro personalità.
Si tratta poi di fare in modo che il proprio dipendente sia consapevole che una postura manageriale richiede nuove abitudini, nuovi meccanismi. Se questo non è il caso allora, in un primo momento, il coaching sarà più adatto della formazione.
Ma va tutto bene ed è un onore per te investire nell'aggiornamento delle competenze dei tuoi dipendenti.
Solo, se il tuo manager non è liberato dal suo tempo di vendita, allora ti direi ''qual e il punto ?''
Naturalmente, il tuo Manager emergerà cresciuto e molto entusiasta di aver appreso metodi e posture, di essersi formato per applicarli e di aver progettato un "piano d'azione Manager" per ciascuno dei suoi dipendenti. Ne esce potenziato, questo è certo.
Quindi il soufflé ricade sulla pressione del numero, il suo numero. Ricomincia a gestire le emergenze, a lasciarsi travolgere dai Clienti nel suo portafoglio.
Il rischio è che perda il suo entusiasmo, la sua motivazione, il suo impegno.
E, infine, che scopre la frustrazione di non essere in grado di supportare adeguatamente la sua squadra.
Alla fine, è molto probabile che dare ai Sales Manager un portafoglio da gestire, oltre al loro lavoro di Manager, alla fine ti farà perdere più soldi di quello che vuoi risparmiare inizialmente.
Quindi, un consiglio: date pieno posto al lavoro di Manager.
Autore - Laëtitia RUDELLE -
Dopo una carriera di quasi 20 anni in posizioni dirigenziali all'interno di grandi gruppi (Peugeot, 3M, Bose) o PMI (Elacin), Laëtitia Rudelle ha creato Hominance. La società Hominance, il cui nome è una contrazione di People and Performance, supporta i leader delle organizzazioni commerciali nell'ottimizzazione delle loro prestazioni e i manager nella loro vita quotidiana come manager coach.
Consulenza, formazione e coaching, Hominance riunisce un team di esperti che condividono un valore comune: sono le persone che compongono un'organizzazione che creano performance, sia commerciali che gestionali.
