Inoltre, la presenza occasionale del capo della Forza Vendita a supporto del venditore si traduce troppo spesso nella sua sostituzione per fargli “prendere l'ordine” al suo posto; magari ben fatto per il giro d'affari! Sicuramente Zero per la conoscenza dei metodi di vendita! Rimedio: lasciare "avanti" il venditore per vedere come sta e poi rivedere con lui i punti di forza della sua performance e aiutarlo a scoprire i punti deboli da correggere, in caso di fallimento.
Indipendentemente dalle dimensioni della forza vendita, il suo capo non ha il dono dell'ubiquità e passerebbe tutto il suo tempo sul campo con ciascuno dei venditori che non ha la corretta memorizzazione e prospettiva. punti di forza e di debolezza individuali; e conseguenti azioni da decidere in termini di formazione, remunerazione, ecc.
Come costruire un report di attività commerciale?
Glossario : AC = Ex Cliente, PR = prospettiva, NC = Nuovo cliente
La soluzione è allestire un sistema sintetico di reportistica commerciale (vedi template da scaricare), comune a tutti i venditori, sull'utilizzo del proprio tempo e sui risultati ottenuti rispetto a quelli attesi. È chiaro che questo non è affatto un sistema di monitoraggio dei venditori da parte del management, ma piuttosto un'analisi dei punti di forza dei migliori e aiutare a percepire i punti deboli di tutti, a loro vantaggio, migliorare i loro risultati.
Rimane la selezione delle informazioni ricercate, i metodi comuni di conteggio e rendicontazione. Un sistema collaudato: un rapporto sull'attività quotidiana di una pagina in formato A4, con una riga per contatto, comunicata all'azienda via email. Deve essere semplice (da stabilire e capire da tutti), indiscutibile (perché compilato dagli stessi venditori) e permettere di visualizzare immediatamente tutti i parametri.
PREREQUISITI:
- Tutti i potenziali utilizzatori del prodotto o servizio venduto, clienti e non, rientrano in una delle possibili categorie professionali, debitamente dettagliate e codificate con esempi, per evitare qualsiasi confusione.
- La definizione di un potenziale cliente è comune (sconosciuto? Mai ordinato? Ex cliente perso da allora? …).
- Quello del cliente è anche (un'azienda? Una persona? Un luogo d'ordine? Un punto di consegna? …).
- La differenza tra vecchio e nuovo cliente è finalmente (ordine per la prima volta? Vecchio cliente perso da allora? …).
- Il Report inizia nel luogo di partenza (casa, albergo, ecc. non presso l'abitazione del primo cliente) prosegue nell'ordine dei contatti e termina presso il posto letto (non presso l'ultimo cliente) al fine di valutare la validità di ogni chilometro.
- I chilometri percorsi con il veicolo del venditore sono registrati sul contatore giornaliero e debitamente indicati all'inizio e alla fine della giornata.
- Per memorizzare i tour accompagnati è indicato il nome e la compagnia dell'accompagnatore esterno o interno.
A seconda del tipo di prodotto/servizio venduto, la scelta dei criteri è diversa. È dettata dalla sua rilevanza nell'attività interessata; un numero comune a tutti.
Alcune regole essenziali:
- Qualunque sia la natura dell'attività della giornata del venditore, il CR debitamente numerato e datato è:
- - Stabilito ogni giorno lavorativo, anche fuori campo (riunioni, ufficio, ecc.), o anche dall'azienda (ferie, malattia, ecc.) per consentire: quantificare la Forza Vendita all'aggregato di ogni periodo rappresentativo (settimana , mese, trimestre, media…) e per vederne l'evoluzione e misurarne i risultati in tempo reale di vendita.
- - Riempito subito dopo ogni contatto, per evitare sviste.
- - Trasmesso al superiore gerarchico la sera stessa
- - Cumulativo alla fine della settimana, del mese, del trimestre.
- Su una sola riga per figura di contatto:
- - Il suo indirizzo è limitato alla città e alle prime 2 cifre del codice postale (reparto).
- - La natura del contatto in una delle tre colonne (Ex Cliente, Prospect, Nuovo Cliente) è indicata dal codice della sua categoria professionale.
- - Nella colonna Causa del contatto compare il codice dell'interessato (Prospezione, studio, preventivo, ordine, follow-up, promozione, chiamata cliente, lancio prodotto, ecc.)
- - Viene codificato anche il risultato del contatto (ordine congiunto, ordine seguito, disponibilità in magazzino, non interessato…).
- - Nel caso di un ordine preso in loco dal venditore: esprimerlo nell'unità di conto più rappresentativa (numero di stanze, m², chili, €, ecc.) dell'azione del venditore, calcolare il suo valore totale (se possibile, per famiglia di prodotto).
- In fondo ad ogni colonna viene aggiunto il numero di
- - visite (totali, per tipologia di contatto AC - PR - NC, analizzabili per categoria professionale di clienti),
- - contatti per causa,
- - risultati ottenuti,
- - ordini presi e loro valore individuale e totale giornaliero.
- Se questo contatto richiede spiegazioni, richieste di intervento, un'ultima colonna consente di indicare un numero di follow-up della visita stabilito separatamente.
Analisi e utilizzo delle informazioni dai rapporti di attività
In primo luogo, alla fine di ogni settimana e alla fine di ogni settimana, la semplice analisi delle tipologie di attività dei rappresentanti di vendita (presenti, assenti, sul campo, ecc.) consente di misurare in un determinato periodo, e per confronto con altri:
- la forza vendita teorica (numero di venditori occupati x numero di giornate lavorative),
- forza vendita pratica (numero di rappresentanti di vendita presenti x numero di giorni lavorativi),
- forza vendita attiva (numero di venditori x per numero di giorni sulla strada.
Per ogni venditore, e quindi per l'intera Forza Vendita, dal fine settimana e cumulativamente, possiamo misurare immediatamente la parte dedicata:
- i chilometri percorsi ogni giorno, incidendo sul numero di visite:
- - troppi chilometri (= + tempo improduttivo) - al giorno (= equilibrio dei percorsi giornalieri?) e tra ogni visita (= qualità della pianificazione)
- - controllare il ritorno troppo sistematico a casa
- - verificare la pertinenza dell'ordine geografico delle visite, in particolare se l'azienda rimborsa i viaggi in auto per i chilometri percorsi; questo non dovrebbe essere un reddito aggiuntivo per compensare scarsi risultati di vendita.
- A tu per tu con i clienti:
- - numero di giorni nel campo (vs giorni lavorativi =% tempo reale di vendita)
- Visite per dipartimento per mostrare:
- - la qualità della copertura dell'intero settore
- - il numero di visite alle AC in ciascuna categoria = qualità del follow-up categoriale.
- - la densità di prospezione in ogni categoria e il suo risultato = formazione?
- A causa del contatto,
- - determina la rilevanza dell'uso del tempo
- CA in visita
- - per categoria di clienti (= controllo della copertura per tutti)
- e prospettive
- - rispetto al numero totale di visite (=% di prospecting)
- - per categoria di clienti (= prospezione di tutti?)
- - passando un 1 tempo ordinato ( NC =% di successo di PR)
- - non effettuare alcun ordine (cause troppo sistematiche = formazione?)
- Per giorno lavorativo
- - numero totale di contatti vs forza vendita media?
- Con la qualità del risultato
- - ordinerà dopo = capacità di concludere?
- - effettua un ordine Valore totale rispetto a quello di altri venditori = differenze? Tutta o parte della linea di prodotti = formazione?
- - numero di ordini vs numero di visite vs media dei rappresentanti di vendita
- -% assente: troppo = scarsa preparazione alle visite
- - ha stock: troppo = programma di visite adeguato?
- - non interessato: troppo = scarsa comprensione dei bisogni/categoria)
Scarica il modello di report aziendale giornaliero
A seconda dei prodotti/servizi venduti, i rapporti più rilevanti dovrebbero essere selezionati dalla valutazione dell'attività di ciascun venditore e dell'insieme. Tieni presente che questa scelta deve essere ciclica, fino al raggiungimento di risultati migliori, attraverso un'adeguata formazione, sia individuale che collettiva.
I criteri dovrebbero essere cambiati regolarmente, per mantenere la consapevolezza dei progressi dei venditori, attraverso una costante preoccupazione per mettere in discussione e migliorare tutte le loro capacità; attraverso la loro formazione continua nelle vendite e l'aggiornamento sistematico della loro conoscenza di ciò che stanno vendendo … e di quella dei loro concorrenti.
Guarda le sue pubblicazioni
Autore - Daniel BRUNAND -
Il suo lavoro
Autodidatta, l'autore ha iniziato a vendere all'età di 18 anni.
Con la lingua inglese per solo bagaglio, ha fatto carriera in diverse filiali francesi, europee e asiatiche di multinazionali americane.
Principiante come venditore, è salito alla gestione , dopo essere passato attraverso la supervisione dei rappresentanti di vendita e il coordinamento internazionale del marketing.
Insegnante di Organizzazione Commerciale dell'itinerante presso l'Istituto delle Forze di Vendita di Negocia (CCI de Paris), ha concluso la sua carriera come Recruitment Consultant.
