Una delle fasi della diagnosi strategica consiste nella valutazione delle proprie risorse interne per individuare le fonti di vantaggio competitivo. Il metodo VRIO è progettato per raggiungere questo obiettivo fornendo un quadro per l'analisi delle capacità strategiche dell'azienda.
Cos'è il modello VRIO?
Tutto ha inizio nel 1991. Jay Barney, docente di Strategic Management, descrive il modello VRIN (nell'articolo "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage"), il cui scopo è definire le capacità distintive che sono fonte di vantaggio competitivo. Più tardi, nel 1995, lo stesso autore ha migliorato il suo modello. Quest'ultimo diventa VRIO integrando la dimensione organizzativa.
VRIO sta per:
- V : Valore => il valore creato per l'azienda e il mercato
- R : Rarità => la rarità della proposta
- io : Imitabilità => il rischio di essere imitati
- oh : Organizzazione => le prestazioni dell'Organizzazione in questo settore
Il metodo consiste nel rivedere 4 dimensioni nell'ordine delle lettere dell'acronimo per valutare come le risorse e le competenze dell'azienda si posizionano su ciascuna di esse. Il modello offre una griglia diagnostica strategica che può essere utilizzata direttamente per valutarne i punti di forza (vedi analisi SWOT) attraverso una diagnostica interna.
Revisione delle definizioni chiave
- Una risorsa è un bene materiale (mezzi di produzione, stabilimento in un paese, ecc.) o immateriale (marchio, brevetto, ecc.).
- Una abilità è un know-how o un insieme di know-how coordinato sotto forma di un processo (marketing, produzione, gestione, ecc.) che sfrutta o sfrutta risorse.
- Il capacità strategica dell'azienda è costituito dalle risorse e dalle competenze che utilizza per garantirne la sostenibilità e lo sviluppo. Offre all'azienda vantaggi competitivi a lungo termine.
- Il fattori chiave di successo (fcs): questi sono gli elementi da padroneggiare per vincere un mercato di fronte alla concorrenza. Questi sono fattori esogeni.
- Il vantaggi competitivi : quando un'azienda non solo padroneggia un fcs, ma lo fa meglio della concorrenza, ha un vantaggio competitivo.
Significato delle 4 dimensioni del modello VRIO
V - Valore
Il primo punto è verificare se le risorse e le competenze considerate creano valore per l'azienda E per il cliente.
Per l'azienda la dimensione "Valore" si traduce in capacità di sfruttare un'opportunità o di controllare una minaccia . Anche le risorse e le competenze sono preziose se portano, dal punto di vista del cliente, un ottimo rapporto qualità/prezzo, giocando sull'uno o sull'altro termine della divisione. Ad esempio aumentando la differenziazione per massimizzare la qualità percepita. Oppure adottando prezzi molto competitivi rispetto alla concorrenza per un paniere di caratteristiche identiche a quanto comunemente praticato.
Lo studio della catena del valore è lo strumento appropriato per effettuare questa analisi. Identifica le fonti di valore attraverso i processi implementati per acquistare, produrre e consegnare l'offerta ai clienti.
R - Rarità
Si tratta di scarse capacità quando le risorse e le competenze sono detenute da uno o pochissimi attori in un settore di attività.
Questa rarità esiste quando gli elementi in questione sono molto difficili da ottenere. Ad esempio, un know-how unico acquisito in molti anni che richiede una competenza esperta, come si incontra in certe attività meccaniche. O un brevetto che blocca tutti i nuovi entranti.
I-Imitabilità
La valutazione di questo punto riguarda la capacità delle imprese concorrenti di imitare duplicando la risorsa o l'abilità in gioco, anche producendo un'offerta sostituibile.
Una strategia di imitazione molto costosa per altri concorrenti rafforza il vantaggio competitivo.
Ci sono diversi motivi che possono rendere inimitabile un'abilità, come ad esempio:
- Un complesso accumulo di know-how. È quindi difficile distinguere ciò che realmente contribuisce al successo. Molte aziende hanno sperimentato fallimenti nel pensare che bastasse acquisire risorse e know-how per sfidare il leader in atto da anni…
- Una cultura aziendale unica che si è costruita negli anni, attraverso l'ingresso e l'uscita di individui, interazioni particolari, eventi vissuti…
O - Organizzazione
Quest'ultima dimensione riguarda l'utilizzo delle risorse e delle competenze da parte dell'organizzazione. In particolare come i sistemi gestionali e informativi, ma anche la struttura, integrano e sviluppano le capacità strategiche in questione.
Implementazione del metodo VRIO
Usare questo strumento è semplice. Per una data capacità strategica, è necessario porre domande per ogni dimensione del modello. Domande di esempio:
- Qual è il valore della capacità strategica?
- È raro? Unico sul mercato?
- È molto difficile da imitare o sostituire?
- L'organizzazione dell'azienda consente di sfruttare al meglio questa capacità?
Le risposte a queste domande consentono di qualificare l'interesse strategico di una capacità:
- Svantaggio competitivo : se la capacità in questione non crea valore, allora si pone il problema di mantenerla nel caso in cui sia già stata sfruttata. Se l'obiettivo di questa diagnosi è valutare le sue capacità strategiche per raggiungere i suoi obiettivi, è chiaro che quella che non crea valore non è una leva su cui fare affidamento. In alcuni casi può anche essere un punto debole: troppo costoso per qualsiasi contributo, dannoso per l'immagine del marchio, ecc.
- Neutralità competitiva : risorsa o abilità che apporta valore a un mercato, ma non si distingue realmente da ciò che fa la concorrenza. La società non si differenzia in questo registro.
- Vantaggio competitivo temporaneo : pur fornendo un valore che permetta di distinguersi dalla concorrenza, la capacità in questione rimane fragile perché facilmente imitabile o sostituibile. Il vantaggio creato è valido nel breve termine, forse nel medio termine, ma nel lungo periodo rischia di perdere la sua unicità.
- Vantaggio competitivo non utilizzato: nonostante tutte le virtù possedute (creatore di valore, raro, difficile da imitare) se l'organizzazione non è in grado di sfruttarlo al meglio (efficienza delle procedure, svolgimento dei processi, ecc.), perde interesse.
- Vantaggio competitivo sostanziale : soddisfacendo i 4 criteri di valutazione, una capacità ha tutte le potenzialità per presentare un vantaggio competitivo reale, distintivo e duraturo.
