Lo chef ha sempre ragione. Anche quando ha torto. Come mai ? Perché lui è il capo! In ogni caso, i subordinati non possono pensare nel modo giusto come lui! Altrimenti perché sarebbero subordinati? Certo.
A parte il punto principale di rilevanza, tranne, ovviamente, per il proprio capo, necessariamente un po' più intelligente! La testa dello chef è una luce, si sa. Il CEO, l'oracolo supremo. Ovviamente non poteva sbagliarsi… per definizione. Ma mi diranno, se le sue scelte si rivelassero inefficaci o disastrose, sarebbe colpa sua? Anzi! È quella dei subordinati, della concorrenza, dei fornitori, dell'economia, della consulenza, della governance precedente, delle distorsioni imprevedibili del mercato, dei servizi funzionali, dell'amministrazione, del post-vendita, della manutenzione, dei cattivi polacchi, delle maree… o semplicemente della sfortuna!
In caso di controversia su qualsiasi argomento, la gerarchia organica, determinando in sostanza la gerarchia strategica e intellettuale, squalifica i suggerimenti dei collaboratori. Quindi, se il capo ha un'idea, perché chiedere loro la loro opinione? Ogni buon chef è un perfetto esperto. Non ascolta, non impara, non si interroga e ancor meno interroga i suoi collaboratori, lo sa! La prova: gli fu affidato il chiefdom.
Gestione di tipo esecutivo
Quello che ti sto dicendo qui è una rappresentazione dell'autorità, e in particolare del management, che domina i fondamenti del pensiero manageriale in molte aziende. Quelli di " gestione di tipo esecutivo (*) ”. Lei ritiene che la posizione di autorità non può funzionare al di fuori di una logica di superiorità del suo detentore in tutte le cose . Gli ordini gerarchici e la plebe si eseguono secondo le direttive. Altrimenti è caos, cacofonia o, almeno, non performance. Perché solo il regno detiene l'intelligenza delle soluzioni e delle strategie. I collaboratori non sono stupidi, a volte hanno buone idee, ma il capo le ha avute prima e/o meglio. Necessariamente. E poi, non sanno tutto, non capiscono certi dati decisivi, non vedono l'insieme, sono meno preoccupati del successo dell'unità e del marchio, e patati et patata… I big beta!
Ma, è molto strano, succede che questo o quel subordinato sia nominato al grado superiore. Avrebbe ricevuto il giorno stesso della sua intronizzazione l'estrema rivelazione che gli permise di cogliere all'improvviso ciò che gli era sfuggito il giorno prima? Questo è il miracolo del titolo. Obbedendo al comando gerarchico, gli dei del dominio hanno, giustamente, instillato l'unzione magica che lo trasforma improvvisamente in un decisore ispirato e ora ineguagliato dai suoi precedenti coetanei.
Questo è un principio base di gestione di tipo esecutivo : I dati necessari per il successo di un'unità hanno un input principale, quasi unico: la convinzione top-down del sistema gerarchico. Il capo, nel prendere le sue decisioni, tiene conto solo degli ukase e dei metodi dettati dai suoi capi. Indipendentemente dalle difficoltà effettivamente incontrate dai suoi team, da ciò che dicono i clienti, vincoli di lavoro, difetti materiali, complessità di procedure oltraggiose, punti deboli del prodotto rispetto alla concorrenza, ostacoli generati da altri servizi, Lacune nell'organizzazione pratica… Per porvi rimedio basta applicare le direttive escogitate dai livelli superiori dotati di chiaroveggenza. Normalmente dovrebbe andare tutto bene. Si caccia quindi l'imperfezione, la devianza, la non conformità (naturalmente confusa con la non qualità). E se va storto? Ci rivolgiamo ad altri esperti informati, certificati, anche se non leader, per stanare l'errore, oltre che, va da sé, di ogni responsabilità di governance, delle sue analisi, delle sue scelte, dei suoi comportamenti, della sua ignoranza dei motori dell'attività e il terreno. Non si tratta, soprattutto, di criticarlo, ma di invitarlo educatamente a innovare, scoprire nuove matrici di soluzioni avanzate e riportare nell'organizzazione i relais falliti. Ti ricorda qualcosa?
Gestione integrativa
Ci sono però (sì, ne ho visti alcuni!) Manager che hanno l'idea giusta per ascoltare prima i loro dipendenti (davvero) . Considerando che ci sono tanti cervelli quanti sono i bipedi nella loro forza lavoro, stanno scommettendo sul potere cumulativo dell'intelligenza individuale e collettiva per sviluppare soluzioni forti e adattate e strategie efficaci per raggiungerle . Questa postura è quella di " gestione integrativa (*) ”Che favorisce la pragmatica presa in considerazione delle realtà sul campo e la promozione di risposte progettate da attori ritenuti rilevanti e resi autonomi. Agli antipodi dei dettami di leader convinti di poter imporre alla realtà le loro richieste semplicistiche e sbrigative, la modalità di gestione integrativa , si nutre della sua complessità, delle sue contraddizioni e delle sue risorse, note a chi le gestisce quotidianamente.
I due modelli differiscono anche per un'altra caratteristica: i seguaci della modalità esecutiva rifiutano ogni responsabilità per i problemi: questo è normale, non possono sbagliarsi. Gli altri si assumono le cause e gli effetti, cercando sistematicamente soluzioni in consultazione con i loro team.
La sofferenza e il modello di gestione
È raro per i dipendenti di un manager che è abile a modello integrativo soffrire, dirigenti o meno, a prescindere dalle difficoltà incontrate. Naturalmente molti fenomeni esterni sono in parte all'origine di distorsioni di ogni genere. Ma c'è meno nel modalità integrativa, perché le cause interne o si eliminano o si risolvono rapidamente. Per chi resta, troppo spesso è la gerarchia che scava i solchi peggiorandoli. Rifiutandosi di riconoscerli, non può rispondere in modo pertinente. Peggio ancora, affrontandolo quando la situazione peggiora, reagisce molto spesso con piroette, gesti superficiali o "comunicazioni" senza un'attuazione tangibile, facendo sentire in colpa i protagonisti.
Ci sono molte circostanze potenziali in cui un manager può "assaggiare": dipendente dannoso, cliente disonesto e perverso, onere conflittuale e ingiusto da parte di un altro reparto, rottura materiale o tecnologica, sovraccarico brutale, crollo delle prestazioni, disintegrazione del personale. incertezza sulla riconfigurazione della sua unità, shock competitivo … Quando non è la sua gerarchia diretta ad essere nella manovra: messa in discussione pubblica della sua competenza, blocco della sua promozione, conoscenza ripetuta, pressione esorbitante, ostacoli ai suoi progetti, eliminazione di risorse di prestazione, retrocessione, riduzione del suo ambito, squalifica delle sue decisioni nei confronti dei suoi dipendenti… può essere estremamente creativo.
In ogni caso, non sono i problemi in sé a rendere la vita insostenibile, è l'incapacità di affrontarli. Puoi fare un inventario esaustivo delle situazioni che causano i tuoi tormenti e capovolgerle da tutte le parti, in un modo o nell'altro, è sempre la gerarchia che le rende ingestibili creando condizioni nocive per la risoluzione. Tra negazione, mancanza di anticipazione, sordità, testardaggine, passività, procrastinazione, angelismo, paura, avidità, carrierismo e talvolta stupidità…, può usare irresponsabilmente mille comportamenti tossici per l'azienda e il manager che lotta ai controlli di la sua unità. Lei non lo aiuta, lo spinge in modo oltraggioso, gettandogli addosso copiosamente gli effetti della propria disattenzione.
Cascata manageriale
Mais il nostro sfortunato manager può anche, secondo gli stessi principi e allo stesso modo, maltrattare i suoi dipendenti! E così via. Questo è ciò che io chiamo la "cascata manageriale". Come le pietre malvagie che cadono dai torrenti al momento del disgelo, le cattive mosse rotolano lungo gli strati gerarchici, dal governo alla base, seguendo la linea di massima pendenza della sufficienza di chefaillon. Le vittime di sistema esecutivo sono pronti a sfruttarlo a spese dei loro subordinati. Così, ogni livello di gestione si spara con proiettili ai piedi, senza potersi riparare dalle salve che cadono dal cielo.
Negli asili nido pubblici in quartieri molto svantaggiati, c'è un tasso impressionante di morsi di piccoli. Mordono perché sono morsi. Così "restituiscono", al primo venuto, la sofferenza patita senza motivo per liberarsene. Il morso è un modo spontaneo di comunicare il dolore. È sufficiente impedire la ripetizione dello stimolo iniziale per interrompere il ciclo. È il caso delle organizzazioni che operano nella modalità deleteria dell'ego-chissà-tutto del leader onnipotente e tuttavia schiavo di quello altrettanto virulento del suo leader.
Gerarchia
È questo processo ripugnante che io chiamo il " gerarchia », Una patologia autoimmune che esaurisce le aziende abbattendo quotidianamente il suo management e le sue équipe, infantile, degna dei primati che ci hanno preceduto. Salendo la scala, vediamo che il germe viene instillato e/o coltivato, il tono fissato, dal Gran Ammiraglio che è al comando della flotta. Fondatore o nominato da un areopago avido e oscurantista, attraverso di lui si esprimono le scorie della cultura paleolitica del maschio dominante.
Il gerarchia fa parte di un circolo vizioso, che colpisce soprattutto, si sarebbe immaginato, le aziende che vanno male . Lei è l'uovo e la gallina, affilata da difficoltà e amplificanti distorsioni di ogni genere. Sfortunatamente, i loro governatori, che ne sono responsabili, sono necessariamente incapaci di somministrare lì il rimedio essenziale per i cavalli. Ciò richiederebbe loro di mettere in discussione il loro software di gestione, di allontanare la coorte di cattivi quadri intermedi alimentati con il biberon e di mettere temporaneamente sotto copertura la propria avidità. Possiamo sognare…
Certo, il manager preso nel tumulto ha soluzioni per proteggere se stesso e la sua squadra limitando significativamente l'impatto psicologico e fisico della seccatura. Tanto più che deve rimanere in buone condizioni personali per fare bene il suo lavoro. Distinguendo la sua persona fisica dalla sua funzione-persona (*), apprendendo in modo pragmatico gli incidenti senza metterci le budella pur conservando un certo distanza personale e (*), può ridurre sostanzialmente la pressione avvertita in se stesso e affrontare con serenità. Ma questo ha i suoi limiti di fronte ad abusi, regressioni o rischi troppo grandi. C'è una soglia di deterioramento in cui si supera l'autogestione. Devi salvare la pelle.
In definitiva, ai manager in difficoltà vengono offerte tre opzioni di policy:
- sacrificio di sé: devono, però, essere lucidi sulla probabile durata della tortura, una carriera.
- Navigazione tattica : Dedicando la maggior parte della loro attenzione ed energia alla costruzione di rifugi, possono cavarsela senza troppi inconvenienti purché limitino gli effetti a cascata sui loro dipendenti.
- La separazione: Andare a suonare altrove è il modo migliore per non esaurirsi lentamente al lavoro.
Ah, stavo per dimenticare: e se voi stessi pensaste di gestire diversamente?
(*): Questi concetti sono sviluppati nel mio ultimo libro, che sarà pubblicato alla fine di maggio da Les lines de repères, " Gestione da parte delle donne. Un'altra cultura del successo e dell'autorità”.
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