Matrice BCG: definizione ed esempio

La matrice in pratica

Definizione della matrice BCG

Questo strumento strategico e di marketing viene utilizzato per organizzare il portafoglio di prodotti e/o attività di un'azienda. È una rappresentazione grafica su due assi, il tasso di crescita del mercato (da basso a forte) sull'asse y e la relativa quota di mercato (da alto a basso) sull'asse x. L'attrattività del mercato e la posizione competitiva di ogni prodotto dell'azienda, o di ogni area di attività, sono quindi rappresentate. Ciò consentirà di classificare i prodotti o DAS (Strategic Activity Area) in quattro categorie:

• stelle o stelle : forte penetrazione del mercato e forte tasso di crescita del mercato
• mucche da latte : elevata penetrazione del mercato e basso tasso di crescita del mercato
• dilemmi : bassa penetrazione del mercato in un mercato in forte crescita
• pesi morti : bassa penetrazione del mercato in un mercato a bassa crescita

Non possiamo basare interamente un approccio strategico sul solo utilizzo della matrice BCG. Deve essere integrato con altri strumenti. Inoltre, altri criteri possono essere integrati nella rappresentazione grafica (ad esempio la dimensione dei cerchi per rappresentare il fatturato di ogni prodotto o DAS).

Campi di applicazione e interessi della matrice BCG

lei permette di giustificare l'allocazione delle risorse assegnate a un particolare prodotto o DAS e fare un riorientamento strategico bilanciare il proprio portafoglio e migliorare le prestazioni sia per unità strategica che a livello globale.

È uno strumento che può servire un'impresa (oltre ad altri strumenti) in momenti diversi della sua esistenza. Inoltre, la matrice riflette l'evoluzione di un prodotto in relazione al suo ciclo di vita.

Quando si avvia un'impresa, può essere utilizzato per mappare il mercato di riferimento e il posizionamento delle offerte concorrenti.

Nel corso della vita di un'impresa, la matrice rappresenta in un dato momento il posizionamento delle offerte di un'impresa rispetto a quelle dei concorrenti (quota di mercato relativa) e l'attrattività del mercato (crescita del mercato o del settore).

Per estensione, il marketing può usarlo per valutare l'equilibrio di un portafoglio prodotti all'interno della stessa DAS, per visualizzare quali sono redditizi e quali sono in difficoltà.

Più in generale, in un mercato competitivo, qualsiasi azienda deve costantemente adattarsi ai cambiamenti del mercato e al posizionamento dei suoi concorrenti. La matrice BCG sarà uno strumento di supporto decisionale per il manager per seguire questo sviluppo e adattare di conseguenza la sua offerta.

Interpretazioni della matrice

Ogni prodotto o DAS sarà classificato in base alla sua posizione nella matrice. L'idea, al fine di ottimizzare il flusso di cassa, è di avere un portafoglio bilanciato in cui le vacche da mungere e le stelle vanno a finanziare i dilemmi e il deadweight da cedere.

• Le vacche da mungere sono i prodotti più redditizi dell'azienda. Hanno una forte posizione competitiva in un mercato in lenta crescita e/o maturo. Richiedono pochi nuovi investimenti per mantenersi e garantire un profitto immediato per l'azienda. Il denaro che generano può essere utilizzato per finanziare altri progetti/prodotti, in particolare quelli che rientrano nella categoria dei “dilemmi”.
• Le stelle o "stelle" hanno una quota di mercato significativa in un mercato in rapida crescita. Generano liquidità e sono il futuro del business. Possono richiedere investimenti elevati (finanziari, comunicativi, ecc.) per mantenere la loro posizione dominante. Non sempre sono le più redditizie ma sono destinate a diventare vacche da mungere quando il mercato ha raggiunto la maturità, approfittando della saturazione del mercato.
• I dilemmi sono in una situazione di bassa penetrazione del mercato in un mercato in rapida crescita. Sono scossi dall'intensità competitiva in un mercato promettente, ma non riescono a tirarsi fuori dai giochi.Il loro futuro è incerto e la questione che l'azienda deve risolvere (con altri strumenti complementari come le ricerche di mercato, l'analisi Pestel o lo Swot) è quello del loro mantenimento, e con quali livelli di investimenti, o del loro ritiro.
• Il deadweight è caratterizzato da una bassa penetrazione del mercato in un mercato a bassa crescita, maturo o in declino. La loro redditività è molto bassa, se non nulla. Dal punto di vista finanziario, è nell'interesse dell'azienda cedere il deadweight, o addirittura rimuoverlo dalla loro offerta.

Limiti dello strumento

• Non adatto a tutti i settori di attività : L'analisi funziona su aziende che sviluppano una strategia di volume basata sull'effetto dell'esperienza. Questo non è il caso di tutti i settori, dove la redditività non è sempre correlata alla quota di mercato. (Esempio: l'industria del lusso). Allo stesso modo, una posizione dominante in un mercato non implica sempre una redditività significativa e non è di per sé un fattore chiave per il successo.
• La strategia di autofinanziamento tra i diversi DAS o prodotti coinvolti nella matrice non tiene conto di eventuali risorse finanziarie esterne (prestiti, investitori, emissione di azioni, ecc.).
• Non tiene conto delle sinergie esistenti tra DAS o prodotti. Tra di essi possono esistere economie di scala e alcuni prodotti non redditizi (esempio: macchina da caffè) possono portare alla vendita di altri prodotti (cialde di marca).

Esempio di matrice BCG: un caso concreto

Produrre una matrice BCG implica disporre di determinate informazioni per ciascun prodotto o DAS:

• il tasso di crescita del mercato di riferimento
• la quota di mercato dell'azienda
• la quota di mercato media del principale concorrente
• la quota di mercato relativa della società (calcolata dividendo la quota di mercato della società per quella del suo principale concorrente)
• il reddito generato da ciascun prodotto o DAS

Rappresenteremo il portafoglio di prodotti della società AirRobots che commercializza 4 tipi di droni. Supponiamo che due droni ("A" e "B") siano venduti per professionisti e gli altri due ("C" e "D") siano per privati.

• Tasso di crescita del mercato dei droni professionali: 15%
• Tasso di crescita del mercato specifico dei droni: 20%

[figure esemplificative e fittizie]

• Quota di mercato dei droni “A”: 15% / concorrente principale: 12% (PMR = 1,25)
• Quota di mercato dei droni “B”: 7% / principale concorrente: 16% (PMR = 0,44)
• Quota di mercato dei droni “C”: 12% / principale concorrente: 8% (PMR = 1,5)
• Quota di mercato dei droni “D”: 4% / principale concorrente: 14% (PMR = 0,28)
• QUELLO : A = 400, B = 80, C = 120, D = 100

È molto chiaro che il drone “A” è la vacca da mungere, ma in un mercato che non ha ancora raggiunto la maturità. "C" è la futura stella. "D" è un dilemma e "B" tende ad essere un peso morto (relativo).

	Capo	Seguace
Crescita	Stelle o stelle	dilemmi
Stagnazione	mucche da mungere	Peso morto