Impara da Daniel Burne come costruire e trarre profitto da una tubercolosi completa ed efficace. Uno strumento per i responsabili delle vendite e la forza vendita.
Sorprendentemente, molte aziende si attengono a metodi troppo basilari per valutare la qualità dei risultati ottenuti dalla loro forza vendita. Il fatturato realizzato e la variazione % rispetto all'anno precedente, integrati dalla % di raggiungimento degli obiettivi (se presenti) sono spesso gli unici criteri presi in considerazione.
Navigazione veloce
- Obiettivi di una dashboard
- Come costruire uno strumento efficace?
- Origine dei dati
- Criteri e indicatori
Obiettivi di una dashboard aziendale
Il manager di 5 o 50 venditori non può accontentarsi di indicatori di base. Sebbene non abbia il dono dell'ubiquità, è essenziale per lui avere gli strumenti che gli permettano di localizzare permanentemente la sua squadra in tempo e in modo dinamico su:
- Risultati individuali e collettivi e loro probabile evoluzione
- Le vere cause del successo e del fallimento
- avanzamento collettivo e individuale verso gli obiettivi prefissati
- i problemi particolari incontrati da tutti o da uno solo
- l'evoluzione di ciascuno rispetto agli altri e a se stesso
- la qualità della copertura per tutte le categorie di clienti in tutti i settori
- la vendita dell'intera gamma di prodotti da parte di tutti
- la portata e la qualità della prospezione e i risultati ottenuti
- i costi della sua forza vendita
Tutti gli elementi raccolti devono avere un solo obiettivo, l'azione del supervisore e/o dei rappresentanti di vendita. Per la supervisione, costituiscono mezzi di animazione della Forza Vendita, della sua motivazione, di individuazione degli “esecutori”… e degli altri, di rilevazione dei fabbisogni formativi e di giudizio sull'adeguatezza tra gli obiettivi da raggiungere e le modalità di remunerazione dei venditori.
Come costruire uno strumento efficace?
Qualsiasi dashboard di vendita deve essere stabilito rispettando determinate qualità:
- indiscutibile: elementi generati dagli stessi rappresentanti di vendita
- Semplice: immediatamente comprensibile da tutti
- Selettivo: un piccolo numero di cifre convincenti
- Rilevante: caratteristiche del terreno realistiche
- Operativo : individua le azioni correttive da intraprendere
- Dinamico: fermo immagine e film dell'evoluzione
- Puntuale: pubblicazione con frequenza pertinente e rispettata
- verificato: eliminare regolarmente i criteri economici declassati
- Distribuito: il più ampiamente possibile in azienda
È inoltre necessario evitare alcuni soliti difetti:
- Inesistente: per presunzione di capacità manageriali?
- Complesso: rapporti compositi incomprensibili
- Stretto : visione sul solo (troppo) breve termine
- antiquato: criteri invariati da troppo tempo
- Irregolare: pubblicazione irregolare e tardiva
- Percepito (giusto o sbagliato) come sistema di sorveglianza da sanzionare
Per costruire dashboard, è necessario chiarire in anticipo una serie di definizioni e scelte:
- 1 - Conteggio clienti (numero di aziende o persone contattate?)
- 2 - Definizione di qualificazione del contatto (Ex cliente, potenziale cliente, nuovo cliente)
- 3 - Scelta e conteggio degli atti commerciali (preventivo, visita, ordine, ecc.)
- 4 - Codifica dei propri obiettivi (prospezione, promozione, quotazione, ordine, ecc.)
- 5 - e i risultati ottenuti o attesi (assente, non interessato, ordina… seguirà)
- 6 - Codifica delle famiglie di prodotto e convenzione della loro valutazione media
- 7 - Identificazione delle categorie di clienti (grossista, amministrazione, prescrittore, ecc.)
- 8 - E le loro sottocategorie (grossista di profumi, amministrazione regionale, ecc.)
- 9 - Organigramma del/i canale/i distributivo/i prescelto/i, descritto e spiegato
Origine dei dati
Il numero e la relativa complessità di questi criteri può far pensare che sia difficile per il venditore dare un resoconto sintetico della sua attività. Non è così; lo può fare grazie a pochi semplici documenti da compilare, durante la sua attività:
Un rapporto sull'attività quotidiana
Datato e numerato (vedi un esempio di report di vendita), un'unica pagina, compilata subito dopo la visita (per non dimenticare i punti salienti), inviata ogni sera all'azienda (idealmente tramite CRM; in mancanza via email) contenente le seguenti informazioni:
- Luogo di partenza e arrivo del tour con Km sul tassametro
- A titolo di promemoria "Giornata (possibilmente) trascorsa" con il Sig… (cliente o collega)
- Su una riga per ogni contatto:
- - Città e CAP
- - Ragione sociale (e/o persona)
- - In una colonna "Contatto qualifica" (AC, PR, Nuovo Cliente) indicare il codice categoria (§7)
- - In una colonna, “Obiettivo” indicato come codificato (§4)
- - In una colonna "Risultato" ottenuta codificata (§5)
- - Se ordine: conteggiato e valutato per famiglia di prodotti (§6)
- - Totalizzato per il giorno:
- - Il numero di chilometri percorsi (tempo improduttivo)
- - Il numero di visite a
- - Ex clienti
- - Prospettive (senza risultato)
- - Nuovi Clienti aperti
- - Totale
- - Il numero di ordini presi
- - Il totale dei loro valori (§6)
- - (eventualmente, non necessariamente) il numero della "visita di controllo" richiesta da una situazione o da una domanda da porre, specifica di questo cliente.
Questo report costituisce la base per la costruzione dei Dashboard settimanali, mensili, trimestrali e annuali, semplicemente sommando i dati selezionati accumulati alla fine di questi periodi, per ogni Venditore e il totale della Forza Vendita. Sono integrati da un riepilogo dei commenti e delle informazioni (solo se importanti) raccolte dal venditore durante il periodo interessato.
Una nota spese settimanale
Dettaglia le spese per tipologia (trasporto, alloggio, vitto, inviti, ecc.) secondo la procedura stabilita dall'azienda.
È ovvio che la scelta di tutti, parte o altri criteri rispetto a quelli qui selezionati, deve essere dettata dalla natura dei prodotti o servizi venduti (investimento o consumabile, a catalogo o su preventivo…), il numero di venditori, la tipo di vendita (strappo? per tappe?). In breve, essere significativo per il venditore e il suo management, sintetizzando l'azione con il senno di poi necessario per l'analisi. Un aiuto inestimabile al venditore mediante la messa in discussione sistematica delle abitudini.
Quali criteri? Quali indicatori?
A seconda della frequenza di diffusione e della velocità di reazione necessaria per correggere un dato, i cruscotti di un singolo venditore possono evidenziare o contemporaneamente evidenziare un valore una tantum o cumulativo, una media fissa o mobile, una variazione in %, su un periodo ( giorno, settimana, mese, trimestre, ecc.). Lo stesso vale per un gruppo di dati (tutti i venditori, tutti i potenziali clienti, una categoria di clienti, ecc.). La scelta della presentazione dei risultati (tabella dei valori e %, curva della media mobile, ecc.) deve essere guidata dalla facilità di lettura di un fatto o di un trend.
I criteri dei cruscotti possono essere scelti contemporaneamente da più angolazioni permettendo di "incrociare" i risultati:
Attività
- Il numero di giorni lavorativi fornisce la base temporale disponibile per la vendita. In un'azienda che distribuisce contemporaneamente in più circuiti, possono differire e influenzare il tempo del rappresentante di vendita che visita ciascuno di essi. Devono poi essere distinti per totalizzare.
- Giorni lavorativi , che rappresentano, di comune accordo, otto ore di lavoro per il venditore, tutte le assenze detratte dalle giornate lavorative; indicano il tempo potenziale di vendita. Possono rappresentare fino al 10% di perdita di giornate lavorative. Da qui la loro importanza.
- A fortiori, i giorni sulla strada ; Conteggiate, per semplicità, in mezze giornate per poter suddividere quelle parzialmente dedicate ad altre attività, costituiscono l'unico vero standard dell'attività produttiva del venditore. Lo studio dinamico della % di giorni su strada rispetto ai giorni lavorativi, confrontato tra venditori tra loro, fornisce un quadro vitale di una prima azione da intraprendere nei confronti dei rapporti inferiori. L'organizzazione del venditore interessato deve quindi essere rivista …
- Il numero di visite giornaliere , osservati in un rappresentante di vendita saranno utilmente confrontati, cumulati ad esempio per reparti, per qualificare la copertura geografica del settore:
- - In ciascuna delle categorie di clienti, per conoscere la loro copertura
- - A coloro che si dedicano alla prospezione in%, per misurare l'estensione
- - At% che porta all'apertura di un nuovo cliente mostrando il suo risultato
- - I chilometri che ha percorso per qualificare il valore del suo tour rispetto ad altri venditori in settori di dimensioni comparabili.
- - La qualità delle visite
In grado di essere misurato da:- - Il numero di ordini presi e i loro valori in relazione ai chilometri percorsi sottolineare la qualità dei turni di un venditore rispetto all'altro, nonché alla media degli altri venditori; questo dovrebbe portare a una revisione dell'organizzazione dei tour, o anche della dimensione di alcuni settori geografici per riequilibrare il carico di rappresentanti di vendita tra di loro.
- - Il numero di ordini presi e il loro valore, nell'ambito delle "visite guidate" di un venditore distributore. Questo risultato permette di negoziare l'ordine di “sostituzione” delle quantità vendute per il distributore ai propri clienti, secondo condizioni preventivamente negoziate!
- - Il numero di clienti assenti, disinteressati o sovraffollati in tutte o in una categoria, giustificando la revisione dei tempi dei tour…
- -… e o la loro rilevanza per categoria di clienti.
- - Supporto nella prospezione delle vendite , dal suo capo o da un formatore, è un'occasione privilegiata per osservare l'andamento di ogni visita, passo dopo passo, dall'ingresso all'uscita dai locali del cliente, compresa la presentazione dei prodotti, dei prezzi e del comando (preso o mancato)…. La definizione preliminare delle tappe prevedibili consente la costituzione di un foglio standard ritagliato per ciascuna nelle qualificazioni del possibile risultato, dal migliore al peggiore. Completata dall'osservatore, la discussione serale con il rappresentante di vendita dovrebbe costituire un cruscotto di auspicabili miglioramenti nel flusso delle visite. Saranno osservati e annotati nuovamente allo stesso modo durante un altro successivo tour congiunto; allo scopo di prendere nota delle modifiche apportate… speriamo in un miglioramento.
Base di clienti
L'arrivo di un rappresentante in un settore già seguito o meno è l'occasione imprescindibile per contare la clientela totale assegnatagli nominativamente, classificata per categoria, con il dettaglio degli acquisti, dettagliato per prodotto, anno per anno, se possibile dal apertura del conto; in ogni caso, per i due o tre anni precedenti.
Anche l'elenco dei clienti che sono stati inattivi per un anno (o più) è importante da trasmettere. Costituisce un interessante potenziale di riqualificazione, forse scomparse le cause dell'abbandono, ancora presenti, forse addirittura migliorate, le precedenti ragioni di scelta positiva.
La misurazione dei risultati osservati nel settore in relazione ai criteri riconosciuti di valutazione della data attività, nel settore economico interessato (fatturato/abitante, fatturato/veicolo immatricolato, ecc.) consente un riscontro di penetrazione utilmente rispetto a quello del miglior settore o della media dei settori. (nota: Mr. Average non esiste!)
Una parte importante della dashboard del venditore dovrebbe essere riservata ai potenziali clienti, se contare:
- L'elenco dei prospect individuati per categoria e per reparto, a dimostrazione della loro padronanza delle potenzialità
- Le visite effettuate a ciascuno, indicando l'entità della prospezione
- La % sul totale delle visite misura la densità di prospecting
- Nuovi Clienti aprono cristallizzando i risultati
- Ex clienti che sono diventati inattivi durante il periodo per comprenderne le ragioni (eccessiva prospezione dovuta a un sistema di motivazione finanziaria? Nuovo prodotto per un segmento di clientela finora trascurato?)
Obiettivi
Se il budget, la quota o l'obiettivo (il nome non importa) viene imposto al venditore senza consultazione, e quindi giudicato da lui (a torto, ma spesso a ragione) quasi irraggiungibile, sarà difficile anche una migliore remunerazione in base ai risultati ottenuti .per farlo aderire ad esso.
È preferibile impostare una procedura per la presentazione delle previsioni di vendita, da parte del venditore:
- Costruito e discusso Cliente per cliente, per tutti i clienti A e una quantità di clienti B sufficiente a raggiungere almeno l'80% del totale annuo del settore. Eseguito a metà del 3 ns trimestre dell'anno in corso, la previsione è stabilita confrontando i risultati conseguiti
- (1) a quelli della fine dello stesso periodo degli anni precedenti
- (2) e il totale dei risultati degli anni precedenti
- Dovrà essere aggiunto i risultati attesi delle prospettive "calde"
- … e detratto clienti persi durante l'anno.
Questo dovrebbe portare a UNA (non LA) previsione che sarà utilmente confrontata con un'altra:
- Per linea di prodotti venduti nel settore, tutti i clienti combinati
- Seguendo lo stesso ragionamento temporale dei clienti
- Aumento dei risultati grazie all'impatto datato degli aumenti di prezzo pianificati e del lancio di nuovi prodotti
- Riducendoli da promozioni e prodotti fuori produzione
Questo secondo approccio di UN'ALTRA previsione sarà utile nel confronto che potrà poi avvenire tra il venditore e la direzione, per ottenere la PREVISIONE più realistica possibile. Diventa allora del tutto normale chiedere uno sforzo di produttività ponendosi un obiettivo superiore alle previsioni, sottoponendolo ad un miglioramento della remunerazione commisurato ai risultati ottenuti. Inoltre, migliorare l'affidabilità delle previsioni è "molto vantaggioso" per l'azienda per gestire la produzione, gli acquisti, le scorte e quindi la qualità del servizio!
Il monitoraggio dei risultati costituisce quindi un cruscotto realistico e motivante da parte della pubblicazione, ad esempio, all'inizio di ogni settimana,
- del fatturato della settimana precedente di ogni settore e del totale
- Cumulato dall'inizio del mese come % dell'obiettivo da raggiungere nel mese
- Risultati cumulati dei mesi (e/o trimestri) precedenti sugli obiettivi cumulati…
- Visualizzato in tutta l'azienda, in modo che ogni venditore (e tutti gli altri) sia motivato a impegnarsi per raggiungere gli obiettivi.
Al di là degli obiettivi di fatturato, in occasione del colloquio annuale di valutazione del rappresentante commerciale da parte del management, è utile, viste le difficoltà da lui incontrate e le debolezze riscontrate nei suoi risultati, chiedergli di proporre per iscritto una dashboard di un piccolo numero di miglioramenti annuali misurabili secondo modalità concordate. Ad esempio, il numero di visite giornaliere, visite di prospezione in un determinato reparto, referenze vendute su ordinazione, ecc. Accettato dopo eventuali modifiche e firmato dal suo capo diretto. Saranno utilmente rivisti, a date concordate e almeno l'anno successivo in contemporanea, per discuterne di nuovi… o uguali!
Altri criteri
Al di là dei criteri qui citati, a seconda delle attività e delle problematiche riscontrate, può essere utile analizzare criteri meno ovvi o addirittura inusuali sui venditori:
- Numero di referenze per ordine in media (controllo della gamma)
- Valore ed evoluzione del margine lordo per ordine (redditività vs media)
- Numero di dimostrazioni a quello di ordini (capacità di concludere)
- Numero di preventivi elaborati e ordini ottenuti (cause di guasti)
- % del numero di note di credito / numero di fatture (ordini "possono"?)
- Elenco del numero e dei motivi della perdita di affari (risposta troppo concordata: il prezzo)
- L'affidabilità delle previsioni di vendita (in % dei risultati) rispetto agli obiettivi fissati
- Le quote di mercato di un settore rispetto agli altri…
Ultimo ma non meno importante, il risarcimento; e il suo probabile impatto sui risultati ottenuti dai venditori. Oggetto confidenziale da mantenere tra HRD, reparto vendite e rappresentanti di vendita individualmente.
Nel caso di compensi fissi (stipendio netto + oneri + costi) il cruscotto si limiterà al confronto da un rappresentante all'altro (o lo stesso, da un trimestre o da un anno al precedente) al costo diretto solo (% remunerazione + commissioni + oneri sul fatturato del prodotto). Per quanto riguarda la retribuzione parzialmente variabile (stipendio fisso + bonus, provvigioni, bonus, concorsi, ecc.), l'analisi per rappresentante di vendita e la media possono rivelare disparità significative da comprendere:% del totale variabili/stipendio fisso consente di ''capire la validità del sistema, dipende dalla qualità del risultato ottenuto e misurare il costo diretto della Forza Vendita guardando la % del costo totale (retribuzione + compensi) / fatturato fatturato e pagato.
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Autore - Daniel BRUNAND -
Il suo lavoro
Autodidatta, l'autore ha iniziato a vendere all'età di 18 anni.
Con la lingua inglese per solo bagaglio, ha fatto carriera in diverse filiali francesi, europee e asiatiche di multinazionali americane.
Principiante come venditore, è salito alla gestione , dopo essere passato attraverso la supervisione dei rappresentanti di vendita e il coordinamento internazionale del marketing.
Insegnante di Organizzazione Commerciale dell'itinerante presso l'Istituto delle Forze di Vendita di Negocia (CCI de Paris), ha concluso la sua carriera come Recruitment Consultant.
