- Una buona organizzazione inizia con una chiara definizione della clientela
- Una scheda cliente completa e operativa
- Organizza e ottimizza le visite annuali
- Conoscenza approfondita di prodotti o servizi
- Per una rapida familiarizzazione con il settore
- Sfrutta il rapporto sulle attività di vendita
- Principi chiave per liberare tempo da dedicare agli incontri faccia a faccia
Qualunque siano le capacità di vendita di un venditore ambulante, esse sono di scarsa utilità se non sono in grado di ottimizzare il proprio tempo a tu per tu con i clienti. Un'organizzazione rigorosa consentirà di ridurre drasticamente, o addirittura eliminare, tutti i “downtime”, imposti o meno.
Questa organizzazione si basa prima sull'azienda, prima che sul venditore stesso. Spetta a lei fornire il quadro e gli strumenti in modo che la nuova recluta sia efficace senza indugio. Infatti, a meno che non abbia esperienza nello stesso settore economico, il nuovo venditore deve essere aiutato a comprendere al più presto tutti gli elementi della sua futura attività. Da qui l'importanza di la qualità della sua formazione nella sua fase di integrazione.
Riepilogo
- Una chiara definizione della clientela
- Una scheda cliente completa e operativa
- Organizzare e ottimizzare le visite annuali
- Conoscenza approfondita di prodotti o servizi
- Per una rapida familiarizzazione con il settore
- Sfrutta il rapporto sulle attività di vendita
- Principi chiave per liberare tempo da dedicare agli incontri faccia a faccia
Una buona organizzazione inizia con una chiara definizione della clientela
Poiché i prodotti commercializzati in B to B possono utilizzare diversi canali distributivi - anche competitivi - verso il consumatore finale, è fondamentale che l'azienda identifica e codifica i propri clienti.
Per una facile appropriazione da parte dei team di vendita, è importante che questa classificazione sia espressa in termini utilizzati nei mercati interessati.Esempio: produttore, integratore, cliente finale, ecc.
Questa classificazione deve essere padroneggiata dal nuovo concorrente, quindi non esitare alla fine del suo ciclo di allenamento. per verificare le tue conoscenze sull'organizzazione della distribuzione in generale e sulla codifica del cliente in particolare attraverso un questionario scritto. Tale verifica eviterà errori dannosi per l'impresa, in particolare concedendo condizioni commerciali a clienti che non dovrebbero beneficiarne.
Si noti che per l'ufficio commerciale un'apposita codifica consente di misurare l'attività dei propri venditori per categoria di clientela, suddivisa per reparto.
Esempio, evoluzione mese per mese:
- Del numero totale di clienti attivi (dall'arrivo del venditore)
- di prospect visitati (= quantità di prospecting)
- Nuovi Clienti aperti rispetto al numero di prospect (= qualità del prospecting)
Confrontando la distribuzione delle vendite di tutti i venditori in% per categoria, l'azienda può identificare quelli con prestazioni superiori alla media in una o più categorie e imparare da questa formazione per l'intera forza vendita. Pertanto, aiuterà i venditori a modificare di conseguenza la propria organizzazione.
A breve termine, una serie di visite abbinate a un venditore "deficiente di categoria" con i migliori in quella categoria possono sbloccare la situazione.
Una scheda cliente completa e operativa
È incredibile quante aziende stanno dando il loro nuovo venditore solo un elenco di indirizzi con la loro posizione e l'importo dei loro acquisti per l'anno precedente, lasciandolo impotente per costruire un piano d'azione.
È essenziale che la direzione delle vendite standardizzare un file cliente (idealmente da uno strumento CRM) per tutta la sua forza vendita. Oltre ai dettagli amministrativi (forma legale, indirizzi, condizioni commerciali e di pagamento, ecc.), il file deve contenere per ogni account:
- Lo storico degli acquisti totali, anno per anno, con dettaglio mese per mese - almeno nei due o tre periodi precedenti (per valutare eventuali variazioni atipiche).
- Per ciascuno di questi periodi, dettaglio degli acquisti, per famiglia di prodotto, preferibilmente con dettaglio degli ordini
- I nomi, le funzioni, i titoli e i dettagli di contatto personali di tutte le persone chiave da contattare, compresi i loro argomenti di interesse o anche quelli da evitare.
Il venditore deve poter aggiungere le date delle loro visite (e quindi apprezza la frequenza) e pianifica quelli che gli consentono di aiutare i clienti più grandi a ottimizzare i loro ordini beneficiando delle migliori condizioni possibili in base al loro profilo.
Sulla base di questo file, ha la possibilità di classificare i suoi clienti ogni anno in ordine decrescente di fatturato e segmentarli:
- Clienti A: piccola % in numero che rappresenta la maggior % del fatturato
- Clienti B: i seguenti che cumulano almeno dall'85 al 90% del fatturato totale
- Clienti C: Il gran numero di piccoli clienti che costituiscono il resto delle entrate del periodo.
Essendo stato adeguatamente informato della politica aziendale, in particolare della sua strategia di sviluppo preferita, il venditore deve essere in grado, attraverso l'analisi dei suoi clienti, di determinare un piano d'azione comprendente:
- La lista dei clienti A più importanti da accontentare a tutti i costi
- I clienti B e C costituiscono le migliori possibilità di sviluppo
- Le famiglie di prodotto da spingere
- Il numero di clienti di determinate categorie da aumentare mediante prospezione
Organizza e ottimizza le visite annuali
Il numero di clienti in ciascuna categoria moltiplicato per il numero di visite annuali stimate necessarie, moltiplicato ancora per la probabile durata media di ciascuna visita dà il potenziale per il "tempo faccia a faccia" necessario per coprire adeguatamente l'area.
In questa fase, non dimenticare l'essenziale prospezione: Nessun cliente è eterno o obbligato a mantenere gli stessi fornitori a vita.
Il venditore deve quindi fare di tutto per tenere presente questa parte della sua attività in ogni circostanza, sia che sia:
- … all'apice del suo successo (poi ha tutto il tempo per dedicarvisi)
- …in fondo al buco (è già molto tardi per preoccuparsene)
In ogni caso, per essere il più sicuro possibile di una prospezione di successo, deve:
- 1 - Costituire e ampliare costantemente un elenco aggiornato, quanto più completo possibile, dei potenziali clienti:
- Ordinati per categorie
- Compresi nomi e indirizzi (segnati sulla mappa, come i clienti)
- Citare la categoria di attività
- 2 - Imposta un numero di potenziali contatti a settimana
- Mantieni quell'obiettivo, qualunque cosa accada
- Recuperare una violazione, se applicabile, la settimana successiva
Alla fine del suo primo anno di presenza, il nuovo venditore deve avere una visione sufficientemente chiara dei propri clienti per poter effettuare previsioni di vendita per conto affidabile per l'anno successivo. Almeno per ogni cliente A, la maggioranza dei clienti B, il totale degli altri clienti. Non dimenticare di aggiungere potenziali clienti che molto probabilmente si trasformeranno in clienti.
Nel caso (deplorevole) in cui l'azienda non gli chiedesse una previsione, quest'ultima praticando l'imposizione unilaterale di obiettivi di vendita, avrebbe comunque interesse a farli per:
- Garantire la padronanza del settore (o anche dimostrare, se necessario)
- Costruisci un piano d'azione realistico per raggiungere i tuoi obiettivi
- Aiutare l'azienda ad evitare una carenza di qualità del servizio
- Difendi i tuoi interessi in relazione a obiettivi assegnati non realistici
Questo deve costituire UNA (e non LA) previsione, che sarà utilmente rispetto ad un altro, suddivisi per linea di prodotto. Il confronto dei 2 approcci che funzionano per una previsione ottimale: un'alta probabilità di ottenere dati affidabili …
Conoscenza approfondita di prodotti o servizi
La pratica dimostra che, indipendentemente dall'età, dall'esperienza o dal periodo di tempo in cui i rappresentanti di vendita sono stati in azienda, non sanno mai abbastanza dei prodotti o dei servizi che vendono : i loro pregi e difetti - così come tutti quelli dei loro concorrenti. Questa osservazione deve portare l'azienda a proporre continuamente l'argomento, in informando regolarmente e in condurre la formazione continua.
I fornitori di prodotti da B a B spesso vendono grandi quantità di diversi SKU: centinaia o addirittura diverse migliaia. Questi prodotti sono raggruppati e codificati per famiglie omogenee che consentono una migliore misurazione delle vendite e della loro evoluzione.
Per ottimizzare l'organizzazione della sua attività, il venditore può quindi identificare le prime leve per lo sviluppo del proprio business analizzando le vendite per famiglia di prodotti per ogni cliente principale. È così in grado di rilevare coloro a cui non vende (o male) l'intera gamma nonostante un volume di acquisti significativo.
Per aiutare il venditore ad apprezzare meglio il potenziale di vendita e il peso di ciascuna famiglia di prodotti, l'azienda deve fornire loro elenchi che includano:
- 1 - per riferimento, in importanza decrescente di:
- Vendite annuali nazionali
- Quelli del settore affidato
- Vendite annuali nazionali alle principali categorie di clienti, se significativamente diverse dalla media
- 2 - Per concorrente, l'elenco delle partite con i propri riferimenti
- 3 - Per metro lineare di vendita, per scaffalature orizzontali e verticali, in caso di rivendita al pubblico
per eseguire previsioni di vendita complementari a quelle fatte dal cliente , il venditore raccoglie tutte le informazioni degli anni precedenti, sui prodotti, il più indietro possibile su:
- La distribuzione delle vendite nel tempo
- Date di lancio passate (e future) per il nuovo
- Quelli di interrompere i vecchi prodotti
- Le date, la % e l'impatto degli aumenti di prezzo e delle promozioni
Per una rapida familiarizzazione con il settore
A meno che tu non abbia già operato abbastanza a lungo per un'altra azienda nello stesso settore economico, il nuovo venditore impiegherà diversi mesi per comprendere le specificità del suo settore. Sia geograficamente, economicamente, competitivamente o amministrativamente
Per accelerare il processo, l'azienda deve indicarle quali parametri tenere in considerazione per misurare i valori geografici del proprio settore e costruire il proprio piano d'azione:
- Indici di valore specifici dei prodotti o servizi venduti (ad esempio):
- - Ricchezza vivente?
- - Numero di abitanti?
- - Una o più categorie socio-professionali?
- - Numero di veicoli a motore? per marca?
- - Numero di imprese categoriali?
- - Altri ?
- Posizioni competitive
- Evoluzione del fatturato, numero di clienti di diversi anni precedenti
- Mantenimento dell'acquis (clienti chiave da seguire da vicino)
- Potenziale di sviluppo (per categoria di clienti e per prodotto)
- Prospezione (tipi di clienti e prodotti preferiti)
- Insidie da evitare? Economico?
Sfrutta il rapporto sulle attività di vendita
Affinché i venditori possano ottimizzare continuamente l'uso del loro tempo, devono comunque disporre di uno strumento per archiviare e compilare i dati delle loro visite. Queste informazioni vengono inserite da un report, facile da completare direttamente fuori dalla sede del cliente.
Questo strumento sintetizza:
- il numero e la qualità delle visite
- 1 - a Ex Clienti (% di attività nel mantenimento e sviluppo dei clienti)
- 2 - ai potenziali clienti (% della quantità di potenziali clienti)
- 3 - apertura di Nuovi Clienti (vs numero di prospect = qualità del prospecting)
- 4 - per categoria settoriale di clientela (= stesse informazioni di §1,2,3)
- 5 - Totali
- Il risultato di ogni visita
- 1- Cliente assente (= cause controllabili? Economiche o no?)
- 2 - Il cliente ha scorte o generalmente non ha bisogno il giorno della visita (= pessimo tempismo?)
- 3 - Cliente o potenziale cliente non interessato (= ricerca da indirizzare meglio)
- 4 - Seguirà ordine (= impossibilità di concludere?)
- il numero di ordini *
- 1 - Ex clienti
- 2 - Nuovo
- 3 - per categoria di clienti
- 4 - sul numero di visite (= uguale o superiore al venditore medio?)
- Il numero di km percorsi
- 1 - dalla partenza notturna fino alla successiva (= km/giorno)
- 2 - tra le visite (numero di km diviso per numero di visite = qualità del tour)
* Il valore degli ordini prelevati in ciascun caso è calcolato moltiplicando la quantità ordinata in ciascuna famiglia di prodotti per un prezzo medio concordato (per tutti i venditori) rappresentativo di ciascuna famiglia. Anche se questo valore è solo medio, permette di confrontare il valore degli ordini presi dal venditore per categoria di cliente con tutti gli ordini ricevuti in azienda. Se il venditore sta facendo il suo lavoro, quelli che prende dovrebbero valere di più!
Dividendo il valore degli ordini presi per il numero di chilometri percorsi ogni giorno, avrà un'idea precisa del valore dei suoi tour (fatturato per chilometro).
Questo rapporto di attività, accumulato a settimana, poi al mese, diventa nel tempo l 'Elemento base dello sviluppo dei dashboard di vendita che, padroneggiando la storia della sua attività, le permette di (ri)pianificare la sua azione.
Tali dashboard dovrebbero consentire di valutare sia un "fermo immagine" che un "filmato" dell'attività di:
- il venditore stesso
- 1 - nella sua evoluzione nel tempo (settimanale, mensile, annuale, cumulativa, media mobile, ecc.)
- 2 - rispetto agli obiettivi prefissati
- 3 - rispetto alla media e al meglio dei suoi colleghi
- tutta la forza vendita
- 1 - individuare le vere ragioni del successo di alcuni
- 2 - identificare possibili cause comuni (o meno) di guasti
- 3 - rilevare i fabbisogni formativi collettivi e individuali
Principi chiave per liberare tempo da dedicare agli incontri faccia a faccia
Il venditore deve fare di tutto per ottimizzare il più possibile il resto del tempo dedicato alle diverse attività:
- Lavoro amministrativo (da svolgere al di fuori dell'orario di apertura del cliente)
- Passaggi richiesti dall'azienda (limite al minimo indispensabile)
- Prendere appuntamento o confermare (evitare visite non necessarie)
- Pianifica (e adatta alle esigenze economiche) i suoi tour settimanali
- Pianifica il primo contatto della giornata non appena apre il primo cliente
- Vedi l'ultimo cliente poco prima della chiusura
- Movimenti da un cliente all'altro:
- - Previa identificazione dell'indirizzo di clienti, potenziali clienti e parcheggi
- - Tramite calcolo del percorso più breve (da memorizzare su mappa per miglioramento)
- - Con i mezzi di trasporto più efficienti (a seconda del luogo, del giorno, dell'ora
- Localizzazione dei pernottamenti (il più vicino possibile al primo cliente del giorno successivo)
Per permettere al venditore di "afferrare" minuti di tempo prezioso che sarà accumulato in ore guadagnate per incontri produttivi faccia a faccia, deve:
- Controlla i giorni, le ore o i periodi in cui evitare le visite a una particolare parte del tuo settore
- Tieni conto degli orari, dei giorni di visita o degli appuntamenti imposti dai clienti
- Preparare le visite per avere accesso immediato alle informazioni essenziali sul sito (file contenente copie di ordini, fatture, lettere, ecc.)
- Avere documentazione, prezzi e condizioni aggiornati (e perfettamente pulito e in quantità sufficiente per soddisfare tutte le esigenze del cliente)
- Limitare la durata delle visite al solo tempo necessario alla conclusione
- Avere un "programma" di 31 separazioni, per classificare per data tutti i documenti che richiedono un'azione da parte del venditore o dell'azienda da rilanciare
- Avere un pianificatore di calendario per compensare la tua memoria naturalmente carente
- Trasporta tutti i tuoi documenti, cartelle, tablet… in una "valigetta" presentabile e inviolabile (durante le visite dei locali proposti dal cliente!)
- Garantisci l'immediata disponibilità permanente della tua auto in qualsiasi clima
- Avere accesso istantaneo alle condizioni del traffico, alla posizione dei parcheggi in relazione a quella dei clienti e dei potenziali clienti
- Avere tutti i mezzi necessari per risparmiare tempo automobilistico (pedaggio elettronico, Paybyphone, abbonamenti per i parcheggi nelle grandi città, ecc.)
Autore - Daniel BRUNAND -
Il suo lavoro
Autodidatta, l'autore ha iniziato a vendere all'età di 18 anni.
Con la lingua inglese per solo bagaglio, ha fatto carriera in diverse filiali francesi, europee e asiatiche di multinazionali americane.
Principiante come venditore, è salito alla gestione , dopo essere passato attraverso la supervisione dei rappresentanti di vendita e il coordinamento internazionale del marketing.
Insegnante di Organizzazione Commerciale dell'itinerante presso l'Istituto delle Forze di Vendita di Negocia (CCI de Paris), ha concluso la sua carriera come Recruitment Consultant.