Lo sviluppo del consenso più ampio possibile tra gli stakeholder non è solo apprezzato dagli esperti, ma spesso imposto dalle leggi o incluso nei contratti standard dei vari donatori. Parliamo di una decisione o progetto condiviso, di gestione snella , imprese socialmente responsabili, governance negoziata, accettabilità sociale, sviluppo sostenibile, ottimizzazione dell'azione pubblica, ecc.
Anche per ottenere la certificazione di qualità ISO, le organizzazioni devono dimostrare di comprendere e tenere in considerazione i problemi [1] portatori di interessi in tutte le loro decisioni e attività. Questo non è molto sorprendente, perché come possiamo affermare di essere qualità senza tenere conto del punto di vista, delle aspettative e, soprattutto, della conoscenza unica di ogni parte interessata.
Per stakeholder o parte interessata, si intende una persona o un gruppo, organizzato o meno, interno o esterno all'azienda, che può influenzare una decisione o un'attività, oppure esserne influenzato o considerarsi interessato (ISO9001). Quest'ultima menzione" sentirsi colpiti »Si riferisce direttamente alla percezione, che è in sostanza incontrollabile da un titolare di file. Inoltre, chi dice percezione dice rappresentazione personalizzata e particolare che genera istantaneamente un'emozione, una reazione emotiva.
La gestione per consenso lungi dall'essere una pratica diffusa
Pochi decisori o aziende hanno un approccio formale quando si tratta di interagire con le parti interessate per costruire un consenso efficace. Chiedi loro di mostrarti la loro guida o le linee guida per farlo e vedrai i loro volti allungarsi!
La maggior parte delle volte, tutti si affidano ai propri talenti di comunicatore e leadership per cercare di coinvolgere gli stakeholder. Sebbene molto utili, le abilità interpersonali sono tutt'altro che sufficienti. Questo è ciò che senza dubbio aiuta a spiegare perché il processo inizia quasi sempre troppo tardi, quando si individua o si promuove una soluzione e non quando si definisce il problema o il progetto come dovrebbe. Eppure anche Albert Einstein ha insistito sul fatto che la giusta soluzione sta nel modo di porre il problema, di formularlo. Va oltre affermando che un problema senza soluzione e un problema mal posto.
D'altra parte, come lo definisce McEwan (1996), il consenso effettivo è un'opinione collettiva raggiunta da un gruppo i cui membri comunicano e si sostengono a vicenda. In questo clima in cui regnano fiducia e rispetto reciproco, ognuno ha la sensazione di poter influenzare la decisione, il progetto . Innegabilmente, un tale consenso richiede la co-costruzione della formulazione del problema che deve essere modellata sulla posta in gioco di ogni stakeholder.
Gestione PER le parti interessate
Sia Crozier (2014) che Cyert e March (1992) hanno chiaramente dimostrato che gli stakeholder hanno interessi diversi, quasi invariabilmente inconciliabili. Questo spiega perché l'azienda è il campo dei giochi di influenza e delle relazioni di potere. In questo senso può essere definito solo come un insieme di coalizioni.
Così facendo, per sviluppare un consenso effettivo e suscitare l'impegno degli stakeholder, sempre circostanziato, è fondamentale gestirli PER e non cercare di gestirli come vediamo la maggior parte del tempo. In effetti, è utopico credere che si possa esercitare il controllo, dirigere o addirittura influenzare i loro problemi specifici. Questo è spesso ciò che porta a pensare che sia possibile mobilitarli adottando un approccio reattivo volto a ridurre gli impatti negativi per combatterne le resistenze o per sviluppare un certo consenso specifico sulla soluzione, che può essere solo artificiale. Ancora più importante, qualsiasi tentativo di avviare contatti con gli stakeholder su questa base crea una percezione negativa ricorrente che è estremamente difficile da cambiare.
È meglio essere proattivi nel coinvolgerli e responsabilizzarli. Decisioni e progetti devono essere il risultato di negoziazioni guidate da leader che svolgono il ruolo di facilitatore e guida, gestendo FOR gli stakeholder. Invece di concentrarci sulla conformità cercando di convincerli a collaborare, ci concentriamo sul risultato, assicurandoci di prendere in considerazione i loro problemi specifici.
Non si tratta quindi semplicemente di individuare gli stakeholders, interrogandoli sui loro problemi e sulle loro percezioni, ma di avviare un dialogo, una negoziazione con ciascuno per arrivare a una formulazione del problema che possa farla propria. Questo si basa su un modello di governance che favorisce una cultura delle relazioni con gli stakeholder, che si trasforma in capitale di successo straordinariamente efficace. È una concezione basata su trattative costruttive in cui ci assicuriamo che ognuno trovi il proprio interesse a collaborare. Inoltre, un tale impegno collettivo è essenziale per l'emergere di soluzioni creative.
Un metodo per sviluppare un consenso efficace
Lo scopo del metodo di formulazione del problema è proprio quello di sviluppare un consenso effettivo. Si tratta, infatti, di svolgere un processo di analisi della situazione problematica come è vissuto e percepito sul campo , in modo da aiutare gli stakeholder a individuare una rappresentazione che possa essere condivisa da ciascuno di essi, generando così il loro impegno per la sua risoluzione.
Le diverse fasi del processo sono presentate nel grafico sottostante.
Vediamo subito che questo approccio esclude certi a priori controproducente, come:
- Valutare prima di esaminare la natura e la rappresentazione del problema.
- Confronta con altri esperimenti, cercando somiglianze a scapito di aspetti unici e specifici del problema.
- Affronta il problema sulla base di ciò che è ovvio piuttosto che identificare ciò che è.
- Dirigi la decisione su come ottimizzare un obiettivo, ignorando il fatto che ogni problema ne coinvolge più di uno.
- Cerca di semplificare il problema per renderlo più facile da risolvere.
- Sottolinea la scelta di una soluzione piuttosto che la formulazione, con il pretesto che sai già qual è il problema.
- Prendi in considerazione la possibilità di chiedere a uno stakeholder di silenziare la propria posizione, le questioni strategiche o il potere.
Qualsiasi decisore che sia d'accordo con l'uno o l'altro avrà difficoltà a realizzare l'effettivo consenso promesso. La formulazione del problema, infatti, mira a mettere in luce tutte le dimensioni di una situazione problematica ea stabilirne la storia, prestando particolare attenzione alle controversie che attengono al contenuto e al significato dei fatti. Tutti i punti di vista dovrebbero essere presi in considerazione, indipendentemente dalle differenze o persino dalle contraddizioni. La trappola dell'efficienza di identificare rapidamente una soluzione dovrebbe essere evitata a tutti i costi.
Ancora più importante, la qualità del processo per arrivare a questa formulazione condivisibile del problema è anche, se non più importante, del suo contenuto. Infatti, si giudica il valore di una soluzione a posteriori ; è buono perché ha funzionato; perchè ha definitivamente risolto il problema. Ha funzionato perché il processo seguito ha convinto ciascuna delle parti interessate a impegnarsi.
Naturalmente, ci vorrebbe troppo tempo per spiegarli tutti qui. Per fare ciò, ho pubblicato una guida molto dettagliata che ti offre supporto durante tutto il processo. È molto pragmatico, in particolare basato su un esempio concreto che puoi seguire.
[1] Quello che pensa di avere da perdere o guadagnare
Autore - Yves-C GAGNON -
Yves-C. è un consulente in gestione del cambiamento e gestione della tecnologia (MIS).
È stato dapprima senior manager in diverse società, nonché consulente senior in una società di revisione e consulenza internazionale. Successivamente, ha intrapreso una carriera come professore universitario dove ha progettato diverse guide di gestione. Ciò lo ha portato a presentare numerose conferenze, progettare e impartire diversi corsi di formazione professionale, oltre a fungere da coach e consulente internazionale.
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