"L'intervista annuale" … per te cosa significa?
Un momento speciale? Piacere ? Un rito annuale? Un "cerimoniale"? Un passaggio obbligato? Una cifra imposta? Un esercizio “pericoloso”? Un esercizio scomodo? Un lavoretto? Una formalità?… Un vettore di motivazione, di impegno? Un vettore di demotivazione, di stress? Qualcosa di utile? Inutile? Valore aggiunto? Controproducente? Necessario? Richiede tempo? È meglio di niente? Eccetera.
In ogni caso, ecco l'associazione di 2 parole, che in definitiva copre una molteplicità di percezioni, realtà, pratiche, forme, problemi, procedure, implementazioni, ecc. Se non altro se si considerano anche i vari nomi complementari che può assumere a seconda delle aziende e dei quadri di pensiero: Colloquio annuale di valutazione, valutazione, rendimento, obiettivi, progresso, risultati, ecc.
Un esercizio ampiamente praticato nelle aziende
Sebbene non sia richiesto dalla legge, è tutto sommato ampiamente praticato oggi nelle aziende. Almeno in coloro che, per quanto riguarda la propria forza lavoro, hanno strutturato la gestione delle risorse umane e messo progressivamente sotto processo il processo di valutazione e scambio tra gerarchico e subordinato.
Tuttavia, nonostante la sua generalizzazione e riecheggiare le evocazioni di cui sopra - che può potenzialmente suscitare sia dal lato manageriale che manageriale - il resoconto al colloquio annuale è molto spesso in pratica: "Ti amo, io. non più".
Questo, in particolare, per essere "posizionato" sia tra un bisogno umano di riconoscimento individuale e metodi di valutazione generalmente mutuati dalla soggettività, o addirittura complicati da un rapporto più o meno vago con le dimensioni della remunerazione e dell'aumento dei budget.
In questo è utile anche tenere presente che la logica inerente al colloquio annuale si inserisce in una dinamica più globale di fondamenti organizzativi stabilita da diversi decenni. Quindi in fase con caratteristiche piramidali, variazioni a cascata degli obiettivi all'interno di diversi strati gerarchici e in un quadro di lavoro basato principalmente sui postulati di pianificazione, supervisione, controllo.
Pertanto, oggi, in un tempo di strutture divenute matrice, di organizzazioni e progetti trasversali, di rapporti di collaborazione più modulari, flessibili, agili, a distanza, volti a rispondere a cambiamenti e ripensamenti di sempre più incessanti, Non è ora di immaginare nuovi approcci, atteggiamenti, strumenti, per andare oltre i limiti dei colloqui annuali come ancora praticati nella grande maggioranza delle aziende?
In effetti, l'idea di uno scambio di tipo "fotografico annuale" è ancora globalmente compatibile, con il ritmo di sviluppo continuo e accelerato delle aziende, del loro ambiente competitivo e dei dipendenti sempre più alla ricerca di significato in relazione a strategie sempre meno inteso?
Inoltre, in senso primario, e nel suo contesto, parlare di intervista induce alla nozione di scambio, discussione, "momento privilegiato"; tuttavia, la sua natura annuale non ha effettivamente introdotto una realtà e un significato più vicini alla nozione di "manutenzione", manutenzione di tipo "revisione"? In altre parole, una nozione di manutenzione, come "manutenzione di un veicolo"? : L'intervista, vissuta come la rassegna "12 mesi", di cosa funziona e cosa è auspicabile cambiare da qui al prossimo colloquio?
Quindi, quali vie di azione, evoluzione, miglioramento, per soddisfare in ogni caso quali bisogni?
Per quanto riguarda il business, l'organizzazione, quali sono le esigenze?
Si tratta infatti molto spesso, e in larga maggioranza, di formalizzazione, tracciabilità, consolidamento dei dati, mappatura, necessità di feedback informativo, consentendo tra l'altro, e più o meno direttamente, di interrogare le basi delle scomposizioni di budget, aumenti e decisionale.
Certo, il colloquio è presentato molto giustamente da un punto di vista delle risorse umane e idealmente come momento di discussione, valutazione, opportunità per considerare il futuro, per definire nuovi obiettivi, o anche in alcuni casi, per considerare desideri di sviluppo, esigenze di formazione per il prossimo anno, ecc. E per fare questo l'idea è fondamentalmente “nobile”, ovvero quella di supportare il management in questo esercizio fornendo moduli e altri strumenti di inquadratura e input. Ma quali sono in generale e in pratica gli indicatori di monitoraggio associati alle interviste annuali?
Misure qualitative di interesse, soddisfazione, valore aggiunto e benefici gestionali delle interviste, in termini di motivazione, impegno? Consolidamenti concreti di obiettivi futuri, prestazioni mirate e piani d'azione effettivamente monitorati e contestati, ecc. ?
O più prosaicamente, e nella migliore delle ipotesi, misure quantitative del numero di interviste effettuate (a prescindere dalla qualità e dall'impatto positivo o negativo sui dipendenti)? Grafici delle distribuzioni statistiche di valutazioni e collaboratori?
Quindi sì, alcuni decenni fa, quando i processi di colloquio furono originariamente implementati, potevano essere implementati solo attraverso un approccio di formalizzazione basato sul solo uso di documenti, moduli cartacei compilati necessariamente a mano. Processo ingombrante che di per sé incide sulla frequenza della manutenzione e sul suo funzionamento annuale con inevitabili rilavorazioni. E poi, sempre cercando di soddisfare le proprie esigenze di formalizzazione, consolidamento, tracciabilità e riscontro informativo, l'azienda ha poi iniziato ad informatizzare il supporto. Questo senza necessariamente ripensare l'approccio e il processo. Il colloquio annuale 1.0 avrà quindi sostanzialmente fatto evolvere il manager e il collaboratore dal rango di "scrivano" a quello di "operatore data entry", facilitando soprattutto il lavoro di consolidamento e la capacità delle aziende più anticipatrici del mercato soggetti a calcolare più facilmente i loro indicatori di tasso di rendimento e le curve di distribuzione di valutazione.
Manutenzione 2.0
Ma oggi, nell'era dei social network, delle valutazioni conversazionali, in tempo reale, online di tutti da parte di tutti, soluzioni in modalità SAAS, web 2.0, non sarebbe finalmente il momento di riconsiderare l'approccio manutenzione annuale, per guadagnare in semplicità, fluidità, agilità? , e per avvicinarsi in modo più pertinente alle esigenze dei dipendenti, superando i limiti di questo incontro annuale faccia a faccia?
Quindi, precisamente, quando si tratta delle esigenze dei dipendenti, che dire? Possiamo almeno considerare due tipologie, e che non sono le ultime in considerazione del loro ruolo in termini di motivazione e impegno: le esigenze di riconoscimento, e le esigenze di “sicurezza” e chiarimento in termini di prospettive e proiezioni individuali.
Sotto questo profilo, la manutenzione di per sé, e in ogni teoria, è certamente suscettibile di soddisfare queste esigenze nel migliore dei casi, peraltro in qualche modo limitate. Perché limitato? Tanto per cominciare perché il riscontro e quindi il riconoscimento (positivo o meno) arriva da una sola prospettiva e percezione, quella del manager. Per di più, poiché il colloquio annuale affronta e formalizza una valutazione, comporta di fatto uno scambio basato su un giudizio espresso da un essere umano, e quindi inducendo tutta la soggettività che ad esso può essere potenzialmente associata. "Valutare" deriva anche dal latino "Valor", il valore, in altre parole si tratta di "determinare il valore" di un collaboratore, i suoi contributi, il raggiungimento dei suoi risultati, ecc. Se per pura analogia, teniamo conto della molteplicità di valori che i potenziali acquirenti possono conferire ad un prodotto o servizio, possiamo facilmente immaginare come sia senza misura comune complesso determinare un valore oggettivo e condiviso da entrambe le parti. registro umano, per di più se “concentrato” anche più specificamente in occasione di un evento la cui frequenza e formalizzazione è annuale.
Infine, per quanto riguarda le esigenze di sicurezza e di chiarimento in termini di singole prospettive e proiezioni, nell'ambito di progetti e contributi sempre più impattati da un contesto sempre più incerto, che può ancora essere soddisfatto anche con “risposte”, ulteriori considerazioni e il “reframing” annuale?
Oggi, i mezzi disponibili oltre la modulistica cartacea e l'informatizzazione in modalità 1.0, consentono altri approcci, sia nell'idea di ripensare a fondo le modalità del colloquio annuale, il suo processo, sia in quello di adeguamento più graduale delle sue pratiche gestionali, all'interno di un quadro esistente. E se sperimentassimo nuovi approcci, puntando a oggettivare la valutazione in modo più collaborativo e condiviso? Mirando a smussare più continuamente il feedback e il supporto dei propri dipendenti in risposta alle evoluzioni e ai cambiamenti emergenti "nel tempo"? Adottando una modalità di gestione, funzionamento, interazione, formalizzazione in una modalità più lineare, regolare, conversazionale, iterativa? Tutti questi elementi garantiscono migliori relazioni interpersonali, lo sviluppo di una maggiore fiducia, un senso di motivazione e impegno.
