Spaventate industriali e istituzionali. Molière avrebbe cose da scrivere a riguardo!
Quando i manager si rendono conto che sono necessari profondi cambiamenti su temi sensibili, decisivi per il successo e la sostenibilità del loro business, lanciano un grande progetto, spesso richiedendo il supporto di un fornitore di servizi specializzato nel settore.
Oltre ad aspettare il più delle volte che gli effetti del problema siano già tossici, hanno un modo paradossale di "gestire il cambiamento" per non dire altro.
Certo, fanno molto rumore. È a chi sarà più ambizioso e innovativo del vicino. Ma in effetti, la montagna dà alla luce un topo (virtuale). Come si dice comunemente, "ce lo raccontiamo". Perché vorremmo cambiare, ma non troppo costoso, senza disturbare il trambusto delle avventure operative, senza rompere le fusa delle abitudini amministrative, senza sconvolgere le carriere dei baroni, senza sollevare onde, senza dedicarci troppo tempo e, soprattutto, pur conservando il tempo libero di interventi discrezionali su tutte le materie in corso, questa e le altre. Cambia sì, ma ehi, vogliamo mantenere il controllo e non essere disturbati. E poi, a dire il vero, ci sono altre cose ben più serie da affrontare!
Ipocrisia, avarizia e ingegno, c'è una gustosa miscela di Tartufo e Arpagone del signor Jourdain tra i nostri clienti. Questo forse spiega perché spesso sono attratti spontaneamente sia dai fornitori più ossequiosi che da quelli più compiacenti.
Un sistema di controllo in esaurimento
Nella mia lunga carriera di consulente, anche se spesso messa alla prova di fronte a prestigiose aziende, ho potuto progettare e supportare una quindicina di sistemi ambiziosi nei settori (a volte combinati) di management, risorse umane, formazione, relazioni con i clienti, project management, valutazione, organizzazione, politica sociale o industriale… ho potuto osservare anche le esperienze collaterali di altre imprese, grandi e piccole, concorrenti o soci. I risultati di questa modalità molto “commerciale” di dispiegamento del cambiamento sono misti.
Il metodo della gara può sembrare virtuoso, ma il più delle volte ha effetti perversi. A meno che i dadi non vengano caricati, un caso frequente, ogni azienda candidata deve indovinare la proiezione del budget dello sponsor e di conseguenza adattare una proposta per un dispositivo che probabilmente rientrerà nel presunto listino prezzi. Da questa fase, l'autocensura induce necessariamente perdite di metodo e di materiale sulla sostanza. Di solito gli elementi di cambiamento più innovativi e audaci passano per strada. Perché deve brillare, che suoni pomposo, magniloquente. La luna a portata di mano, la promessa miracolosa. C'è in questo balbettio una convenzione linguistica molto enfatica in cui la grande compagnia e il grande gabinetto chiacchierano come pesci nell'acqua dello stesso bacino. Idealmente, ovviamente, devi fare una proposta molto originale, su misura, personalizzata, adattata singolarmente alle caratteristiche (eccezionali!) del cliente … e dargli la prova che abbiamo già fatto la stessa cosa altrove!
I Gabinetti selezionati, per una fase finale di due o tre candidati, sono poi sottoposti ad una prima drastica fase di revisione delle loro proposte. Ci viene fatto capire che dobbiamo ancora tagliare in questo o quell'aspetto, ridurre questa parte del processo, semplificare questo strumento … Se vogliamo rimanere in gioco, è assolutamente impossibile resistere alla rottura, perché la non malleabilità è il primo criterio di esclusione.
Resistenza al cambiamento
Durante una trattativa finale con lo sponsor, il fortunato "vincitore" deve poi necessariamente riadattare la sua offerta, perché l'acquirente deve dimostrare il suo valore aggiunto ottenendo… tagli finanziari e regali documentari. Perché, è risaputo, i provider non sanno cosa vendono: roba inutile, troppo lunga, troppo costosa, non adattata, non chiara, non efficiente… L'apparato sponsor sa bene, lui, come giocherellare con il dispositivo per renderlo operativo.
A proposito, ci si chiede perché un genio così acuto faccia appello a risorse esterne. Il progetto è smembrato. Il veicolo aveva già perso buona parte del motore, oltre alla capote. Rinuncia a molte opzioni, alla qualità della frenata, alle dotazioni di sicurezza, alle funzioni elettroniche, ai posti a sedere, al contratto di assicurazione e alla qualifica del pilota “in house” perché spesso è lì per mancanza di competenza operativa. .
Il fenomeno della disgregazione progettuale è spesso aggravato dalla relativa incompetenza dei nostri interlocutori, project manager, responsabile funzionale, buyer, capo dell'ente promotore… Ognuno ha le sue idee, la sua "visione", le sue convinzioni, i suoi interessi di territorio , i suoi limiti conoscitivi, le sue certezze di soluzione, la sua personalissima semantica, il suo orgoglio e, soprattutto, le sue paure nei confronti" cosa penserà la governance”.
L'azienda molto raramente ha accesso al decisore finale che, certamente, vuole il risultato ma non ha tempo da dedicargli. I nostri gentili interlocutori devono riuscire a "vendergli" un bambino deforme, anche pervertito, dai loro pregiudizi, dai loro filtri e dai loro obiettivi personali. La maggior parte delle volte, si bloccano per far credere al loro GM di aver progettato un dispositivo che hanno effettivamente macellato. Quello che ne rimane è straziante. Soprattutto perché di solito concede loro solo una breve intervista per presentare il suo caso. Ne hanno altri, molto più importanti da risolvere. Fondamentalmente, nelle loro menti, guidare il cambiamento riguarda la "comunicazione".
Le resistenze hanno vinto prima di iniziare
Qualunque sia l'argomento, i nostri interlocutori solitamente ci chiedono di cancellare, preferibilmente:
- Vincoli e qualsiasi forma di sanzione per quanto riguarda le prestazioni effettive del dispositivo. Sarebbe una prova di intenzione e di incapacità per manager, attori, piloti… che ovviamente sono coinvolti, entusiasti, energici, abili, intelligenti e disinteressati!
- I presupposti per il successo (studi rivelatori, coinvolgimento delle popolazioni interessate, cambiamenti organizzativi, ergonomia, ridisegno delle procedure, ecc.). Non è necessario: i capocommessa potranno spiegarci tutto quello che c'è da sapere in pochi incontri. E poi non abbiamo tempo, al resto penseranno i quadri intermedi se necessario.
- Tutto ciò che potrebbe suggerire che la gerarchia non è perfetta. La sua immagine non deve essere offuscata. I gestori sono tutti bravissimi, impegnati e, ovviamente, capiranno tutto attraverso una nota informativa su cui si avventeranno avidamente.
- Questo costringe l'alta dirigenza a bagnare la maglia imporre il dispiegamento del sistema settore per settore. Il suo eventuale coinvolgimento dovrebbe essere lasciato a suo piacimento. Possiamo fidarci di lui.
- Qualsiasi documentazione che induca una regola di applicazione, lasciare tracce e/o consentire di valutare contributi individuali, categoriali e organici. Potrebbe accartocciarsi e sarebbe troppo lavoro per i corpi funzionali che sono sopraffatti.
- Parametri di qualificazione (competenze) contributori interni al sistema (project manager, formatori, relay manager, ecc.). Ve lo diciamo noi: vista l'importanza del progetto, i migliori sono stati necessariamente scelti! Li incontrerai a tempo debito!
- Intere sezioni dei moduli formativi: il personale interessato è già stato formato, “sensibilizzazione”, su tutti questi temi nel corso di precedenti progetti. Sono quindi competenti!
- La maggior parte del supporto sul campo. Questo sarà il ruolo del management N+1 che ovviamente è ottimo, disponibile, impegnato, educatore, omogeneo, strutturante…
- Gli strumenti più inquietanti, stigmatizzando comportamenti, posture, idee dannose, obsolete e/o contrarie. Non stiamo parlando di negativo, inoltre non esiste proprio, che renderebbe la pillola difficile da ingoiare! Dobbiamo quindi “POSITIVER” senza mettere in discussione nessuno nelle nostre pratiche; passare senza problemi.
- Il piano di comunicazione a tutti gli attori interessati. Se ne occupa il "com interno" secondo le preoccupazioni della direzione.
- Follow-up successivo …
Ancor prima di aver intrapreso qualcosa, una tale litania di rinunce è generalmente letale per una trasformazione effettiva di operazioni saldamente ancorate, sempre culturali, storiche, organiche, sociali, al limite ideologico, proprio le più difficili da muovere. .
In definitiva, l'operazione spesso si riduce a tre parti:
- Comunicazione sotto forma di belle presentazioni e pubblicazioni edificante, discorsivo, pieno di principi e intenzioni virtuose.
- Addestramento (in classe o più spesso ora in e-learning), ridotto a presentazioni, per le popolazioni subordinate, senza che i livelli gerarchici superiori abbiano l'obbligo di intervenire o di gestire le pratiche previste.
- Una documentazione funzionale di riferimento che dovrebbe registrare la distribuzione, che nessuno consulta mai e che si dissolve velocemente negli archivi.
Non cambia quasi nulla, soprattutto non l'organizzazione, ma tutti fingono di aver scoperto la ruota.
evanescenze
La linea è molto nera. Questo è ! Alcuni dei nostri sponsor, volontari, combattono per tirare l'aratro e ottenere alcune inflessioni tangibili. Sfortunatamente, nella maggior parte dei casi, pochi anni dopo, la cosa è sparita del tutto. Avendo vissuto decenni con alcuni clienti, potrei citare una serie di sorprendenti esempi di "cambiamenti" ridondanti, lanciati come una trappola a palla, sovrapposti l'uno all'altro nella piastrellatura, mai realmente implementati. Quando il nostro interlocutore principale, senior manager, HR, RF o altro, è coinvolto e competente, porta il dispositivo a distanza di braccio. Ma spesso cede sotto le pressioni ideologiche, il peso della negligenza e gli interessi egoistici dei massimi dirigenti. In questa configurazione, tutti gli abbandoni sopra menzionati hanno conseguenze disastrose.
Senza un minimo di coraggio nell'applicazione di un meccanismo di cambiamento, come introdurre un minimo di rigore nei cambiamenti necessari? È pura illusione. L'operazione è spesso destinata a determinare un profondo cambiamento nell'organizzazione, dai suoi valori alle sue operazioni più concrete. Confinato in un classico rapporto commerciale tra un'impresa agli ordini e un frontman più o meno impotente, è generalmente condannato in anticipo.
Per potenza di pilotaggio autonomo
Nella maggior parte delle organizzazioni, il cambiamento è il processo più abusato, perché soggetto al suo peggior nemico: la legge delle linee gerarchiche, con le sue questioni individuali e organiche. In effetti, l'intera organizzazione (compresi gli sponsor) si è irrigidita in un ampio consenso per opporvisi con inerzia proteiforme. I leader incolpano le popolazioni di base come il principale fattore di resistenza, ma sono loro stessi a creare le condizioni nocive riducendo il cambiamento a un'operazione superficiale trattata come uno dei tanti progetti collaterali di "HR" o dipartimenti funzionali.
Il cambiamento sconvolge necessariamente usi, pratiche, mentalità, organizzazioni, posizioni e strutture, cioè il sistema. Se si vuole avere successo, è del tutto stupido e inefficace affidarne la progettazione e il pilotaggio a una macchina che non ha altro desiderio viscerale che silurarla.
La non-causa è intesa ben prima della competizione tra imprese perché, per avere successo, il cambiamento dovrebbe beneficiare di uno sforzo di governance dedicato, eccezionale e sostenuto. Il cambiamento dovrebbe essere guidato da un organo decisionale più potente di tutti i capi messi insieme, prioritario nell'arbitrato, dotato di proprie forze esecutive e amministrative e, nella sua azione, totalmente indipendente da vincoli strutturali, funzionali e culturali.
