Almeno due cambiamenti su tre (70%) sono fallimenti, sia nelle PMI che nelle grandi aziende. Mancano le scadenze, il budget esplode, i benefici attesi non si concretizzano realmente o, peggio ancora, i dipendenti li rifiutano forzando un backtracking.
Tuttavia, per le PMI, l'impatto di questi fallimenti è molto maggiore, data la loro capacità finanziaria più limitata. Spesso compromettono la loro redditività, quando non è interamente la loro sopravvivenza.
Molte ragioni sono state avanzate per spiegare questa situazione un po' disperata che continua. Ma quella alla base delle altre è senza dubbio quella i leader sottovalutano sempre la complessità ei rischi associati al cambiamento di un'organizzazione. Questo porta al fatto che, il più delle volte, gestiscono il cambiamento sulla base di " affari come al solito ", Come se fosse solo un'attività di routine che si somma.
Il cambiamento organizzativo è il passaggio osservabile da una situazione esistente a un'altra ritenuta più desiderabile. Si tratta quindi di una via di mezzo per il business. A seconda della natura, della durata e dell'intensità di questo percorso da percorrere, si parla di evoluzione, rivoluzione o trasformazione, che ovviamente condiziona il livello di gestione richiesto.
Ma, come sottolinea giustamente Peter Drucker, “ La riorganizzazione è una forma di chirurgia; e anche la chirurgia minore ha dei rischi. [1] Inoltre, un'organizzazione cambia perché i suoi membri sono cambiati. Questo per dire che le persone, spesso un gran numero, devono cambiare il loro comportamento e non è mai una cosa facile da fare. Questo è probabilmente ciò che ha spinto l'astuto stratega Winston Churchill a dire: " Dobbiamo prendere il cambiamento per mano o stare tranquilli, il cambiamento ci prenderà per la gola. »
L'implementazione del cambiamento è tutt'altro che di routine
Da un lato, la gestione del tipo" affari come al solito "Mira a far funzionare l'impresa ottimizzando le operazioni, la produttività, la qualità dei prodotti e dei servizi offerti, le relazioni con i consumatori, ecc. Questo è ciò che i manager fanno quotidianamente.
D'altra parte, il cambiamento mira a modificare il modo in cui opera l'azienda, al fine di mantenere la sua competitività in futuro e sopravvivere. Questo è il Migliorare o guardare avanti per vedere come evolverà l'ambiente aziendale, in modo che l'azienda possa trarne vantaggio per svilupparsi . Quando un cambiamento va a buon fine, mette radici e diventa parte del " affari come al solito ».
La maggior parte delle volte, il cambiamento è multifunzionale e multidipartimentale. Infatti, spesso trascende la struttura gestionale dell'azienda e richiede la collaborazione di persone che di solito non lavorano insieme. Ancora più importante, è unico. L'azienda può aver apportato molti cambiamenti nel corso degli anni, ma ognuno ha ancora aspetti distinti dagli altri. Le persone coinvolte, i budget stanziati, i processi coinvolti, l'ambito, il contesto e le dinamiche interne sono di volta in volta differenti. In definitiva, è un'attività che presenta molta più incertezza rispetto alla gestione delle attività quotidiane. Non importa quanta pianificazione e piani siano fatti, non c'è alcuna garanzia che ci porteranno dove vogliamo andare.
Per di più, il cambiamento è temporaneo, mentre la gestione quotidiana è una funzione permanente. Contrario a " affari come al solito »Che si basa su politiche, processi e procedure consolidati, presenta un grande rischio per il suo carattere originale e il fatto che comporta sempre molte incognite che richiedono grande ingegno nella sua gestione. Per di più, il cambiamento richiede l'investimento di ulteriori risorse dedicate, spesso molto significative, senza poter garantire la redditività, come nel caso delle attività quotidiane.
Il " affari come al solito "È interessato a uscite , ovvero i prodotti e i servizi venduti. Il suo obiettivo è soprattutto l'efficienza della filiera produttiva. Quest'ultimo è facilmente misurabile, perché il uscite sono tangibili e presenti a breve termine. Ad esempio, questo è il numero di hamburger serviti in un fast food.
Per la sua parte, il cambiamento riguarda principalmente risultati , cioè i risultati, gli impatti, il risultato. Questi sono molto più difficili da misurare, perché sono intangibili e si verificano a lungo termine. Siamo quindi più interessati alle prestazioni complessive del processo produttivo, alla sua efficienza.
Nell'esempio degli hamburger, il numero venduto dice poco sulla redditività dell'azienda. Il cambiamento sarà particolarmente interessato ad esso, con l'obiettivo di aumentare le vendite e diminuire i costi di produzione. Per fare questo, mirerà a migliorare la percezione delle persone che consumano questi hamburger, in particolare per quanto riguarda la loro qualità e la loro capacità di soddisfare la loro fame.
In definitiva, a differenza della gestione quotidiana che è caratterizzata da continuità e ripetitività, il cambiamento si distingue per rottura, convivenza e ricorrenza. In effetti, il cambiamento prima implica la rottura con il passato. Devi fare meglio quello che pensavi già di fare bene o, peggio ancora, devi fare cose diverse con metodi nuovi. Ciò confonde e destabilizza le persone colpite e persino le porta a dubitare delle proprie capacità.
Allora, per convivenza, il cambiamento implica che la nuova realtà prenda piede mentre la vecchia continua ad esistere. Ciò si traduce inevitabilmente in superlavoro e stress aggiuntivo per le persone colpite. Come se ciò non bastasse, la velocità e la portata con cui il contesto politico, economico e sociale sta cambiando condannano tutte le imprese, soprattutto le PMI innovative, a cambiamenti ricorrenti. Non si tratta quindi più di adeguare i dipendenti a una situazione chiaramente identificabile, ma piuttosto a una serie di cambiamenti e interrogativi. Si è così sviluppato un certo cinismo tra molti di loro che si dicono: "Domani bisognerà rifarlo!" "
La portata e la natura di queste differenze tra " affari come al solito E il cambiamento fa molto per spiegare che anche se sei riconosciuto come un manager straordinario nella tua azienda, avrai difficoltà a portare a termine un cambiamento di successo se lo gestisci come un'attività di gestione quotidiana.
Change, un vero progetto a sé stante
Per definizione, un progetto è un'organizzazione temporanea, un "processo unico, che consiste in un insieme di attività coordinate e controllate con date di inizio e fine, intraprese con l'obiettivo di raggiungere un obiettivo in accordo con requisiti specifici come solo tempo, costo e vincoli di risorse” (ISO10006) . È importante qui non interpretare temporaneo come breve. Un progetto può durare diversi anni, ma non deve diventare un'attività permanente dell'azienda. Da qui la necessità di fissare una data di inizio e di fine. Se gli obiettivi non vengono raggiunti entro quest'ultima data, nonostante un certo periodo di grazia, il progetto deve essere abbandonato.
La radice latina di questo nome è progetto , che significa "lanciare in avanti". Evoca quindi un movimento, una traiettoria, un rapporto con lo spazio e il tempo. Perché ci sia un progetto, ci deve essere un punto di partenza su cui iniziare ad avanzare verso un obiettivo specifico. Ad esempio, per una casa automobilistica che produce migliaia di auto al giorno, si parla di progetto se prevede di realizzare un tipo di veicolo completamente nuovo. Una volta disegnato il modello e determinate le specifiche, andrà poi in produzione e il progetto, così come la sua organizzazione, dovrà scomparire.
In questo senso, il progetto è "una bozza del futuro", una bozza, ma non ancora una realizzazione. È una cosa o un insieme di cose che ti prefiggi di fare in un dato momento, utilizzando le risorse che sono preventivate e risultando in una serie di risultati finali. Ma attenzione, questa cosa deve essere nuova, qualcosa che non è mai stato fatto o fatto nello stesso modo o nello stesso contesto.
Qual è il punto di utilizzare il concetto di progetto?
In effetti, è usato per sistematizzare l'azione, tutte le attività da svolgere per raggiungere un obiettivo specifico. Coinvolge il costituzione di una microorganizzazione temporanea ad hoc composto da un gruppo più o meno importante di persone, riunite al solo scopo di realizzare il progetto. Esclude che sia qualcuno che si trova incidentalmente con questa responsabilità, amalgamato con gli altri legati alla gestione quotidiana.
Il project management offre metodi, rigore e un approccio che consentono di affrontare la novità, l'unicità, l'ignoto, l'incertezza e il rischio associati al perseguimento dell'obiettivo individuato. Consente di compensare la mancanza di esperienza e di pratiche precedenti in relazione all'obiettivo specifico perseguito.
Pertanto, è chiaro che progetto e cambiamento vanno di pari passo e vanno pensati insieme. L'attuazione del cambiamento, non importa quanto piccolo, deve diventare un progetto. Deve essere gestito come tale, assicurandosi in particolare che:
- le persone interessate comprendono e accettano il significato del cambiamento/progetto;
- ognuno ha la possibilità ei mezzi per adattarsi;
- il cambiamento sembra realizzabile;
- i leader danno l'esempio, sostengono e accompagnano il cambiamento;
- una misura del successo del cambiamento è identificata e nota a tutti.
Per di più, la maggior parte dei progetti di cambiamento oggi sono troppo complessi per essere gestiti esclusivamente dal top management o per poggiare sulle spalle di una persona, per quanto carismatica. Dobbiamo fare appello a comitati direttivi. È importante trovare rappresentanti dei vari dipartimenti e del personale interessato. Allo stesso modo, dovrebbe includere persone che hanno familiarità con il contenuto del cambiamento e altre con la gestione del progetto.
In definitiva, il cambiamento ha successo con gli umani e non contro di loro. La qualità della loro adesione e del loro coinvolgimento sarà quindi decisiva. Questo spiega perché il tempo è sempre una dimensione molto importante; tutto ciò che serve per cambiare strutture e processi, ma ancor di più affinché le persone possano adattarsi. Questa volta viene solitamente conteggiata almeno in mesi o addirittura anni. L'adagio "Roma non è stata costruita in un giorno" si applica molto bene alla gestione del cambiamento. Devi passare attraverso diverse fasi, una più importante dell'altra.
Le chiavi per una gestione del cambiamento di successo
La gestione del cambiamento è un processo complesso che varia in base alle esigenze specifiche di ogni azienda. È necessario utilizzare approcci diversi, a seconda di un'ampia gamma di fattori, tra cui il tipo di attività, gli obiettivi del cambiamento e l'ambiente interno ed esterno.
Tuttavia, come giustamente sottolinea il guru della gestione del cambiamento internazionale John Kotter: “ La lezione più generale da trarre dai casi di maggior successo è che il processo di cambiamento passa attraverso una serie di fasi che, in totale, richiedono solitamente un tempo considerevole. Saltare i passaggi crea solo l'illusione della velocità e non produce mai risultati soddisfacenti. E prosegue con un messaggio ancora più importante: " Fare errori critici in una qualsiasi delle fasi può avere un impatto devastante, rallentando lo slancio e annullando i guadagni duramente conquistati. »
Il grafico sottostante identifica e mostra la disposizione di queste fasi.
Il primo punto importante da notare è che alle tre fasi che solitamente si trovano nella maggior parte dei modelli, scongelamento-cambiamento-ricongelamento, abbiamo aggiunto quella del rooting. In questa fase, la stragrande maggioranza delle persone ha iniziato ad assumersi la responsabilità del cambiamento. Abbiamo raggiunto una soglia di non ritorno e ora si parla della modalità operativa in vigore piuttosto che di modifica.
Ma dobbiamo spingerci oltre e lavorare per garantire che il personale integri pienamente nuovi comportamenti, nuove pratiche per svolgere adeguatamente i propri compiti nel rispetto degli standard stabiliti dal proprio gruppo di lavoro. Questo viene fatto su base individuale e locale. Il cambiamento deve essere istituzionalizzato, essere parte dei costumi organizzativi. È in questa fase che si concretizzano la maggior parte dei benefici attesi dal cambiamento.
Un secondo elemento da notare è la disposizione di queste fasi che partono dal basso verso l'alto. Questo è fatto apposta per mostrare che ognuno deve sedersi sul successo del precedente. Pertanto, l'urgenza o la mancanza di tempo non è mai una scusa valida per saltare una o più fasi di questo processo. La regola diventa quindi che: trascurare la realizzazione di una di queste fasi e…
Per scoprire come svolgere ciascuna di queste fasi, puoi consultare la guida. Cambiamento di successo: mobilitare e supportare il personale . Troverai anche una serie di taccuini, ciascuno dedicato a un gruppo di stakeholder. Elenca le sue responsabilità e i compiti specifici che gli spettano nel determinare il cambiamento. Vengono inoltre presentate le schede di istruzioni, ognuna dedicata ad una delle aree di intervento nella gestione del cambiamento, ovvero: comunicazione, cultura organizzativa, formazione, project team management, project management, gestione del rischio, gestione della transizione, leadership e coinvolgimento dei dipendenti.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, HarperBusiness, p 549.
