Cambiare è la cosa più naturale, è la definizione stessa della vita. Il cambiamento può assumere molte forme ed essere apprezzato in modi diversi; può essere un'evoluzione o una rivoluzione, una continuità o una rottura, una speranza o una disillusione.
"Tutto passa e nulla è stabile" Eraclito citato in Platone, Cratilo, 401d5
Si tratta quindi di apprezzarlo sia nella sua forma che nella sua sostanza, ma anche e soprattutto nella sua percezione, perché più che un fine in sé, il cambiamento è davvero un mezzo.
Quasi l'85% dei progetti fallisce, secondo la Harvard Business Review, perché non comprendono la dimensione umana necessaria per il loro successo.
Comprendere l'importanza del fattore umano e della sua gestione in un programma di trasformazione è essenziale per garantire il successo del cambiamento, vale a dire la sua efficacia ed efficienza: che tutti i partecipanti diventino attori di una dinamica positiva.
Percezione del cambiamento
Da un punto di vista oggettivo, il cambiamento è il passaggio dalla situazione A alla situazione B.
Supponiamo che pro e contro la necessità e la possibilità siano state studiate, pianificate e organizzate e non solo il progetto sia realistico e fattibile, ma sia richiesto dalle circostanze. Non tratteremo qui il tema dell'analisi, dell'auditing, della gestione e del pilotaggio del cambiamento, in altre parole del perché e del come del cambiamento. La prima domanda da porsi è l'adeguatezza del cambiamento con la sua percezione.
L'immagine oggettiva del cambiamento non coincide necessariamente con l'immagine cognitiva di esso.
Ad esempio, la percezione della situazione iniziale A può essere sottovalutata e ritenuta più critica di quanto non sia oggettivamente. Il punto di partenza del cambiamento sarà percepito come A', così come la situazione target B può essere sopravvalutata cognitivamente come B', cosicché il cambiamento A - B viene vissuto come A '- B' con uno sforzo di impressione non corrispondente a quello pianificato.
Se il progetto richiede di lavorare all'interno del paradigma A - B, il management deve prendere in considerazione A '- B'.
Certamente A'-B' è puramente soggettivo, ma è proprio perché è, che è cognitivo, che qui ci interessa: è proprio il fattore umano e il suo modo di concepire il mondo . Questo disegno è non necessariamente in linea con la situazione oggettiva del mondo , privo di credenze ed emozioni. e Inoltre, questo è il motivo per cui questo livello viene spesso omesso nella gestione del cambiamento ed è molto spesso il motivo per cui i progetti di trasformazione falliscono . Non perché mal pensati, ma perché non sono rivolti all'uomo: dimenticando chi farà e vivrà il cambiamento.
Riconoscere l'impatto emotivo del cambiamento
La prima cosa da fare per gestire il cambiamento, cioè sostenerlo dal punto di vista umano - è in questo senso che prendo l'espressione "gestione del cambiamento" - è riconoscere che il cambiamento può avere un effetto , un impatto, sulle persone. Le persone non resistono al cambiamento, ma hanno paura del cambiamento.
Riconoscere non significa giustificare le reazioni, ma semplicemente prenderle in considerazione. Non si tratta di essere gentili, si tratta di essere empatici. A volte questo semplice atteggiamento e postura, se manifestati in modo percepito come genuino e aperto, possono essere sufficienti per costruire fiducia e ridurre lo stress di percepire il cambiamento. Per esempio, ascoltando le persone che parlano liberamente del cambiamento e di come si sentono a riguardo. intorno al tavolo, ascolta, non giudicare, Non è più complicato di così. Organizza momenti di espressione come questo, e vedrai la differenza che fa.
Considera la dimensione collettiva e sociale del cambiamento
È anche importante considera il cambiamento nel suo insieme : considera le persone nelle loro relazioni e non solo individualmente. Un cambiamento per definizione induce una trasformazione dei rapporti: alcuni possono essere persi, altri acquisiti o modificati nelle loro quantità o qualità. A livello umano, è la squadra e le relazioni sociali che devono essere considerate e non solo gli impatti psicologici individuali. Più che la curva del cambiamento, sono gli approcci di trasformazione culturale dell'azienda che sono utili qui.
Non negare l'impatto individuale del cambiamento, ma comprendi che le trasformazioni più stressanti sono le trasformazioni culturali : perdita dello status sociale, per esempio. Immagina di voler trasformare la tua attività gerarchica a più livelli in un modello liberato con strati minimi. Anche se tutti possono ammettere e accettare l'interesse e l'efficacia della nuova organizzazione, uno dei punti critici del progetto sarà il sostegno dell'ego dei manager che rischiano di avere l'impressione di perdere potere e importanza. Anche se non è così, l'impressione è sufficiente per creare sentimento, risentimento, frustrazione e quindi disimpegno che può portare al sabotaggio, alla ribellione o alla rassegnazione.
Appartenere a un gruppo significa essere prevedibili dai suoi membri, secondo Ray Birdwhistell. L'immagine sociale, il posto tra e con gli altri è estremamente importante. La legittima paura associata al cambiamento è il luogo individuale e il conseguente equilibrio sociale. Se stai ristrutturando uno spazio ufficio, la preoccupazione principale non sarà la pertinenza o la produttività, ma dov'è il mio ufficio adesso?
Considerare il supporto al cambiamento a livello collettivo significa comprendere che i team sono incubatori di emozioni, se queste sono negative rafforzano la paura e la resistenza al cambiamento, se queste sono positive comportano e si impegnano in una dinamica costruttiva.
Coinvolgere per coinvolgere
La migliore soluzione per impegnarsi nel cambiamento non è far sentire a chi lo sta vivendo che lo sta subendo, ma che ne sono, al contrario, gli attori.
Nel racconto della riconfigurazione dell'ufficio, tracciare un quadro che permetta di raggiungere l'obiettivo prefissato, e in questo quadro lasciare l'iniziativa a chi vi lavorerà: si sistemerà dove vuole e che allestirà l'ufficio ai propri gradimento, all'interno del quadro dato. Nell'esempio della trasformazione organizzativa dell'azienda, se i manager sviluppano lo stroytelling, diventeranno essi stessi ambasciatori del cambiamento anche se sono i più colpiti. Se il cambiamento viene da dentro, allora cresce, cresce, come una pianta. Se il cambiamento è imposto e l'assimilazione non è assicurata da chi lo vive, allora lo subisce e se ne protegge come dall'aggressione, per rifiutarlo. Non solo il trapianto non prende, ma in più ha rotto una dinamica e ha rotto la fiducia tanto che non è più possibile tornare indietro, fermare il progetto e sperare di tornare allo status quo precedente. Coloro che sperimentano il cambiamento devono essere gli attori per assimilarlo.
Coinvolgere i partecipanti ad essere agenti di cambiamento è capire che il cambiamento li riguarda, è porsi come autori della propria storia, è considerare che senza il fattore umano il progetto rimarrà sulla carta e non sarà mai efficaci, significa responsabilizzarli, dare loro l'importanza che meritano.
In conclusione
Il successo di un progetto, che comporta necessariamente il cambiamento - creando valore che ancora non abbiamo, per esempio - coinvolge organizzazione e progettazione, ma anche e soprattutto sostegno e sviluppo del fattore umano. Parafrasando la definizione di regista data da Sidney Lumet, possiamo dire che il ruolo del coordinatore/responsabile/responsabile del progetto è assicurarsi che tutti stiano facendo lo stesso progetto. Il successo e le prestazioni dipendono da questo.
Gestire il cambiamento si riduce a garantire le condizioni necessarie e sufficienti affinché i partecipanti diventino agenti di cambiamento, tenendo conto delle loro percezioni del cambiamento, delle loro emozioni, delle dinamiche collettive e sociali, nonché della comunicazione e del significato che danno al cambiamento. progetto. Queste azioni semplici e di buon senso sono quelle che permettono al 15% dei progetti di avere successo.
Perché non provare?
