Certo, me lo dirai!
In un contesto mutevole e difficile, ogni azienda deve dare il meglio di sé. Se prendiamo solo il costo del reclutamento e il tempo per sviluppare le competenze, diciamo a noi stessi che abbiamo tutto l'interesse a identificare i nostri potenziali dipendenti per coccolarli.
Molto rapidamente si pone allora la domanda su come valutare alti potenziali e con quali criteri. E oltre a identificarli per conservarli, cosa farò con questa comunità una volta identificata? Cosa offro loro? Per non parlare delle resistenze che vanno gestite, del tipo: non si rischia di creare una comunità di élite? E se questi dipendenti ad alto potenziale "prendessero il melone"? E come ti comporti con tutti coloro che non sono identificati come ad alto potenziale?
Identificare alti potenziali: un compito difficile
Ben presto si pone la questione dell'omogeneità delle valutazioni e della parte di soggettività. Per far fronte a questo, l'azienda deve perseguire due approcci in parallelo:
- Il primo è avere criteri per la definizione del potenziale, criteri che, anche se non saranno mai del tutto oggettivi, fanno da cornice. Quello che viene chiamato "potenziale" non è un dato innato e/o statico; il potenziale è al crocevia di capacità di leadership, flessibilità e ambizione. L'errore più comune è quello di eleggere sistematicamente come "potenziale" qualsiasi dipendente ad alte prestazioni o di ritenere sufficiente un'ottima padronanza di un certo numero di competenze. Nel mondo di oggi in cui è urgente essere adattabili, flessibili e reattivi, la domanda non è se abbiamo le competenze richieste, ma se abbiamo le competenze per acquisirne di nuove. Qui sta il nostro potenziale! Un alto potenziale è quindi una persona che mostra capacità di leadership, che è flessibile (si interroga, è "utile" con i membri della sua squadra, cerca di imparare) e che ha ambizione. È una persona che vuole crescere nell'azienda in cui lavora, che mostra quindi un certo impegno. Un alto potenziale è anche una persona che esegue o supera. Questo è un prerequisito.
- Il secondo approccio è organizzare incontri di “calibrazione” a tutti i livelli aziendali e con approccio bottom-up. Si tratta di incontri organizzati da ciascun manager di manager con i propri manager locali per confrontare i punti di vista. Interessante in due modi: questi incontri permettono di verificare che i nostri coetanei abbiano la stessa visione della nostra o se differisca dalla comprensione del perché. Inoltre, mettendo al centro le nostre alte potenzialità, questi incontri permettono di raccogliere tutte le idee del gruppo per supportare lo sviluppo e la carriera professionale delle alte potenzialità dell'azienda. Una ricchezza di informazioni, se si basa su fatti concreti!
L'impegno e il coinvolgimento di tutta l'azienda
La ciliegina sulla torta per i nostri alti potenziali identificati è che beneficiano sia della visione del loro manager che di quella dei loro colleghi. Ah, a proposito! Dovremmo comunicare con i nostri alti potenziali? SI e ri SI, a una condizione però: essere sicuri che l'intera azienda sia coinvolta in questo processo di identificazione e gestione delle alte potenzialità. Una volta annunciato, il dipendente si aspetterà, e cosa potrebbe essere più normale, di ottenere un trattamento speciale dalla propria azienda. E questa non è responsabilità delle Risorse Umane. È quella del manager e di tutta l'azienda!
A tutti coloro che hanno paura di dover "fare i conti con i meloni", dico loro cheuna valutazione in quanto ad alto potenziale non è definitiva, viene rivisto ogni anno, a volte ogni due anni. Se il comportamento dovesse cambiare, cambierebbe anche la valutazione. L'importante per i manager è basare adeguatamente le proprie valutazioni su elementi concreti e osservabili. Questo ha un secondo importante vantaggio, quello di poter spiegare le cose chiaramente a tutti coloro che non sono potenziali. Ricorda che spesso rappresentano l'80% dei dipendenti! È quindi fondamentale comunicare bene con loro e ricordare loro che sono collaboratori forti e importanti per l'azienda.
Supporto incondizionato da parte della direzione
Cosa fare con questa comunità una volta identificata? Non devi necessariamente avere budget enormi, possiamo offrirti cose molto semplici: incontrare il tuo CEO in una piccola cerchia per uno scambio, incontrare membri del Management, coinvolgerli in un progetto strategico, fargli pensare all'innovazione, creare un comunità di scambio, realizzare il co-sviluppo o lo scambio di buone pratiche, incontrare il Direttore delle Risorse Umane, il talent manager, trovare un mentore, un coach ecc… Infine l'importante è prestare loro attenzione. Se durante l'anno, grazie a questa identificazione, abbiamo permesso loro di progredire, svilupparsi o semplicemente imparare, è vinta!
E vorrei insistere con forza su un punto. È meglio non fare assolutamente nulla: nessuna identificazione, nessuna revisione dei talenti, nessun programma, senza il supporto incondizionato dei membri del management. Se identificare e gestire i potenziali è solo attività delle risorse umane, tanto vale non fare nulla. Una buona gestione richiede un reale coinvolgimento di tutti i dirigenti dell'azienda nello sviluppo dei propri dipendenti. In caso contrario, saranno presenti demotivazione e smobilitazione, seguite dal discredito di qualsiasi "programma" a venire. Inutile dire che tutto questo è costoso, molto, molto costoso! Direttamente e indirettamente!
In conclusione, identificare e gestire una community ad alto potenziale è una leva per l'impegno collettivo, un modo per dare senso al gruppo di lavoro purché si garantisca l'oggettività dei criteri e l'organizzazione del lavoro. . E contrariamente a quanto qualcuno potrebbe pensare, identificare e gestire alte potenzialità non è il trattamento privilegiato di pochi, in un contesto di individualismo; è un'unità condivisa per il meglio per trascinare tutti con sé!
Circa l'autore
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Delphine DOUETTEAU
Dopo 8 anni nella distribuzione selettiva, Delphine si è riorientata verso le risorse umane. Prima nella vendita e nel supporto di dirigenti e dirigenti, aziende di ogni dimensione, a Moortgat (gestione, vendite, gestione del tempo e public speaking), poi con un pubblico di venditori e responsabili commerciali (75 persone), internamente all'elaborazione automatica dei dati (reclutamento, onboarding, coaching, formazione).
Ora al centro della trasformazione delle risorse umane di ADP, è un centro di competenza che riunisce tutti gli argomenti relativi al talento (identificazione, acquisizione, sviluppo e fidelizzazione dei talenti).
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