Decidere in un ambiente complesso e incerto aumenta il rischio di commettere errori di giudizio. I nostri cervelli sono avversi al rischio. Nelle organizzazioni, questo bias cognitivo può favorire profili di manager eccessivamente cauti e conformisti. La cultura decisionale di un'azienda è una questione di performance, soprattutto se la sua crescita si basa sulla sua capacità di innovazione.
Prendere decisioni è più difficile che mai. Le norme sociali che fissano le nostre regole di condotta sono diventate più flessibili, ampliando il campo delle possibilità ma anche quello del dubbio e della responsabilità. Il volume di informazioni è esploso poiché l'umanità ha creato più informazioni negli ultimi due anni che in tutta la sua storia. Le scelte in fatto di consumi sono aumentate in maniera esponenziale… Henri Ford, fondatore dell'omonimo gruppo automobilistico, diceva prima della seconda guerra mondiale che si poteva scegliere il colore della propria auto purché fosse nera. Oggi, un amante dello yogurt può avere accesso a 280 referenze di prodotti… Settori di attività vengono deliziati da intere sezioni del loro mercato in pochi mesi da nuovi attori della nuova economia.
Per le aziende, definire la propria strategia in un ambiente in continua evoluzione è di una complessità senza precedenti.
L'impatto decisionale dell'avversione al rischio
Di fronte a questa complessità, i progressi delle neuroscienze ci aiutano a capire meglio come decide il nostro cervello. Molti bias emotivi o cognitivi influenzano le nostre decisioni a nostra insaputa: avversione ai rischi, alle perdite, sopravvalutazione dei benefici immediati, tendenza al conformismo, bias di conferma, sottomissione a figure autoritarie… L'avversione al rischio è particolarmente interessante dal punto di vista della decisione . Lo scopo di questo meccanismo è favorire la sopravvivenza della specie: siamo i discendenti più attenti dei nostri antenati, i più spericolati spesso non avendo vissuto abbastanza a lungo per trasmettere i loro geni.
Poiché la decisione è un'assunzione di rischi, questo pregiudizio può generare tre profili di decisori nelle aziende:
Il decisore evita: è struzzo di fronte ai problemi per non dover decidere come risolverli, tende a delegare ad altri le decisioni difficili, non risponde alle richieste dei suoi collaboratori che gli chiedono di decidere… Questo atteggiamento può ripagare nelle organizzazioni in cui l'assunzione di rischi è sanzionata più dell'attesa, la conformità è più apprezzata delle prestazioni.
Il decisore iper-controllore: per ridurre il rischio di errori, cerca di raccogliere tutte le informazioni disponibili sull'argomento, le raccomandazioni di tutte le società di consulenza, ecc. Può anche cercare di controllare tutte le decisioni prese dai suoi dipendenti chiedendo loro di convalidarle. micro-decisioni. Questo tipo di decisori corre il rischio di prendere la decisione giusta ma troppo tardi (ad esempio lanciando un buon prodotto ma in ritardo rispetto ai concorrenti) o di scoraggiare qualsiasi iniziativa del proprio team.
Il decisore impulsivo: Per ridurre lo stress associato al processo decisionale, si precipita all'azione senza prendersi il tempo di raccogliere opinioni o fare un passo indietro. A rischio di accorgersi strada facendo che la direzione intrapresa non è quella giusta e che bisogna tornare indietro…
Routine di feedback
Per ridurre l'impatto del bias di avversione al rischio, le aziende e in particolare quelle per le quali l'innovazione è un problema importante, devono dare ai propri team una reale garanzia del diritto di commettere errori, purché non sia né volontario né ripetitivo. Gli HRD devono garantire che le prestazioni paghino più della conformità, che l'innovazione sia valutata più del rispetto delle procedure. La cultura decisionale di un'organizzazione si trasmette nei programmi di formazione dei dirigenti, nei criteri di valutazione dei dipendenti, nelle pratiche ricorrenti di riflessione sugli insegnamenti che si possono trarre dalle nostre esperienze (seminario manageriale "Imparare dai nostri errori e dai nostri successi ”, sessioni di co-sviluppo, feedback dopo un progetto, una presentazione al cliente, un processo di budget, ecc.)
[Nota: al di là dell'ingiunzione a favorire prestazioni conformiste, questo punto dovrebbe essere sviluppato: perché gli HRD sono conformisti? sono davvero? Cosa devono fare per smettere di essere? Hanno un profilo manageriale specifico? eccetera. Dobbiamo rivolgerci in modo specifico agli HRD e ai professionisti della funzione HR]
Il feedback sull'esperienza è di routine nei settori in cui gli errori comportano la perdita di vite umane (esercito, trasporto aereo, chirurgia, ecc.). Consentono di apprendere dalle esperienze, capitalizzare le buone pratiche, verbalizzare le tensioni relazionali per evitare che degenerino in conflitto. Ma non sono sufficientemente integrati nelle pratiche commerciali quotidiane o scarsamente integrati quando si tratta di cercare qualcuno da incolpare per gli errori o di scrivere manuali di buone pratiche che raccolgono polvere sugli scaffali. Carol Dweck, una psicologa americana, crede che uno dei criteri chiave per un'istruzione di successo sia insegnare a un bambino a vedere l'errore come un'opportunità per progredire. E se questo fosse anche uno dei criteri cardine di una cultura manageriale al servizio della performance collettiva?
Nadine Sciacca
Autore - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca è speaker, mediatrice ed executive coach.
Ha pubblicato "Come prendere buone decisioni*" edito da Marabout nel febbraio 2016 ed è coautrice di "Come fare delle nostre emozioni i nostri migliori alleati" e "Ho scelto l'educazione positiva".
Il suo sito web: www.mediation-cie.com
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