Matrice di Ansoff: definizione e implementazione

Come analizzare e scegliere la strategia di crescita da attuare per sviluppare il tuo business? La matrice di Ansoff fornisce un interessante aiuto per studiare le diverse opzioni.

Cos'è la matrice di Ansoff?

Si tratta di uno strumento di supporto alle decisioni ideato da Igor Ansoff e presentato nel 1957 nell'articolo "Strategie per la diversificazione" (Harvard Business Review). Consente ai decisori e agli strateghi di analizzare i vari possibili orientamenti strategici per l'attuazione di una strategia di crescita.

Da sapere: Igor Ansoff qualifica un mercato in termini di missioni del prodotto (o utilizzo) - cosa portano i prodotti. È una definizione di mercato orientata al prodotto. Ad esempio, il mercato degli smartphone potrebbe essere definito dai dispositivi mobili utilizzati per comunicare con gli altri e navigare in Internet.

La matrice si basa su 2 variabili:

  • Il grado di novità dell'offerta
  • Il grado di conoscenza del mercato

Nota: presentata come uno strumento di strategia di marketing, la matrice Ansoff porta generalmente a decisioni di livello superiore. La scelta di un'opzione può impegnare l'azienda nel lungo periodo attraverso ingenti investimenti. La scelta delle alternative è nel registro della strategia aziendale.

Interesse della matrice

Ecco i principali vantaggi:

  • implementazione semplice: questo strumento è facile da costruire e da usare. I 2 assi rappresentano criteri rilevanti per visualizzare le diverse opzioni,
  • uno strumento di comunicazione parlante: l'aspetto visivo rende più accessibile la condivisione e lo scambio,
  • un approccio che tenga conto della nozione di rischio nel processo decisionale,
  • uno strumento che incoraggia il pensiero strategico.

limiti

  • Il modello rimane semplicistico. La matrice Ansoff pone le basi per le principali opzioni. Tuttavia, è privo di strumenti per un'analisi completa della situazione e delle alternative.
  • Si basa solo su 2 assi. Tuttavia, altre dimensioni - come le competenze possedute, il livello di competizione, ecc. - sono fattori importanti da tenere in considerazione.

Leggere il modello Ansoff

Questa matrice prodotto/mercato offre 4 opzioni di sviluppo strategico.

Nota: cambiare quadrante è un'assunzione di rischi

Penetrazione del mercato

Questa opzione presenta un'assunzione di rischi limitata. Questa è una strategia di crescita chiave quando un'azienda commercializza la sua offerta tradizionale nei mercati esistenti. Cerca di espandere la sua base di clienti e intensificare le vendite ai suoi clienti attuali. L'azienda ha generalmente una buona conoscenza del suo ambiente competitivo.

In B to B, la forza vendita è un pilastro per attuare tale strategia. Si tratta, infatti, di conquistare quote di mercato sviluppando la propria presenza sui conti esistenti e prospettando di ampliare il proprio portafoglio. Anche le promozioni commerciali e una politica dei prezzi aggressiva sono modi per crescere in questo contesto scuotendo la concorrenza. Per consolidare le proprie basi, la fidelizzazione dei clienti è una questione importante.

Esempi di azioni:

  • intensificare la propria rete di vendita: più venditori, distributori
  • svolgere azioni promozionali
  • rivedere la sua politica dei prezzi per una maggiore competitività
  • riposiziona il tuo marchio

Questa è una posizione di partenza per la maggior parte delle aziende che entrano in un processo di ricerca di opportunità strategiche.

I rischi :

  • se l'azienda non ha abbastanza potenziale per svilupparsi, la situazione potrebbe indebolirla. Ad esempio, l'ingresso di un nuovo potente competitor in un mercato maturo ridurrebbe la fetta di torta di tutti con conseguenze dirette sulla redditività dei player storici.
  • la ricerca della crescita su un perimetro costante rischia di acuire la rivalità tra concorrenti. Le conseguenze: guerra dei prezzi, eccesso di offerte nel budget di marketing (comunicazione, promozione, ecc.) per essere visibili… Anche in questo caso, la redditività è minata.
  • la focalizzazione su un perimetro ridotto rende l'azienda sensibile alle variazioni cicliche del proprio mercato.

Questa strategia può, a seconda dei casi, rivelarsi molto più rischiosa di quanto sembri.

Sviluppo del mercato

Questa opzione consiste nel vendere la sua offerta di prodotti e servizi esistente in nuovi mercati. Può essere un'espansione in nuove aree geografiche, ma anche uno sviluppo della propria offerta su nuovi utilizzi o verso un nuovo segmento di clientela. Ad esempio, rivolgendosi ai professionisti quando il mercato attuale è focalizzato sugli individui.

L'innesco di questa strategia spesso deriva dall'identificazione di esigenze in altri mercati che possono essere soddisfatte con le linee di prodotti e servizi in portafoglio.

Sono necessarie risorse finanziarie per raggiungere questi nuovi mercati, tra cui:

  • studi di marketing per identificare i fattori chiave di successo e qualificare le opportunità,
  • una riorganizzazione delle risorse di vendita (canali distributivi, forza vendita, ecc.),
  • comunicazione efficace per farsi conoscere.

Infatti, il più delle volte, è necessario apportare alcune modifiche all'offerta del prodotto/servizio. Cambiare packaging, design… potrebbe essere necessario per adattarsi al nuovo mercato.

I rischi :

  • la mancanza di conoscenza del mercato genera grande incertezza sulle previsioni di penetrazione,
  • la reazione dei concorrenti esistenti può compromettere il successo del progetto,
  • sottovalutando tutti i costi operativi e organizzativi per attuare una tale strategia (vedi sopra),
  • disinvestire dai tradizionali clienti del mercato, con conseguente indebolimento della propria quota di mercato.

Sviluppo del prodotto

Questo quadrante illustra una strategia per portare nuovi prodotti sui mercati esistenti. La ricerca e lo sviluppo stanno progettando o adattando i prodotti (creando varianti) secondo le specifiche di marketing. Quest'ultimo avendo qualificato la nuova offerta da creare per cogliere le nuove opportunità individuate o per migliorare le caratteristiche delle attuali gamme o linee di prodotto per maggiori performance.

Anche qui sono necessari cospicui investimenti. Spesso sono più consistenti di quelli richiesti dallo sviluppo di nuovi mercati. La progettazione e l'industrializzazione richiedono l'implementazione di risorse pesanti: acquisizione di nuove competenze, progettazione di linee e mezzi di produzione dedicati, ecc.

Nota: l'innovazione è la spina dorsale di questa strategia. L'obiettivo è migliorare le funzionalità, l'utilizzo o il costo della sua offerta.

I rischi :

Dipendono dal grado di novità del prodotto e dall'utilizzo delle nuove tecnologie.

  • non essere consapevoli della posta in gioco: più ci si allontana dalle competenze possedute, più aumentano la quantità di investimento e il livello di incertezza. Al di là dell'adeguamento funzionale di un prodotto, questa strategia può portare all'implementazione di tecnologie completamente nuove.
  • Dimenticando di pianificare alcuni costi ed effetti collaterali come l'impatto sulla rete di distribuzione, la commercializzazione dell'offerta classica (cannibalizzazione, ecc.), lo stoccaggio del prodotto, ecc.

Diversificazione

L'opzione con il maggior potenziale, ma anche il rischio maggiore, è introdurre nuovi prodotti in nuovi mercati. Si tratta di una vera e propria diversificazione, anche se i quadranti precedenti possono essere considerati anche una diversificazione in base alla profondità dell'investimento, alle nuove tecnologie e competenze da padroneggiare, al livello di conoscenza del mercato di riferimento, ecc.

I rischi :

Troviamo i rischi identificati (e decuplicati) per le 2 strategie precedenti (prodotto esistente / nuovi mercati e nuovi prodotti / mercato esistente).

Passare da una situazione di prodotti/mercati esistenti a nuovi prodotti/nuovi mercati rappresenta un divario molto rischioso. Il modo migliore per raggiungere questo obiettivo è senza dubbio quello di ricorrere alla crescita esterna puntando su un'azienda con sia la conoscenza del mercato di riferimento che la giusta offerta di prodotti.

Si parla di diversificazione concentrica per una diversificazione totale (conglomerato quando le attività sono indipendenti l'una dall'altra), diversificazione verticale quando l'azienda estende la propria attività nel settore (integrazione a monte o integrazione a valle per maggiore creazione di valore). Quando si tratta solo dello sviluppo di nuovi prodotti in un mercato esistente, si tratta di diversificazione orizzontale (se l'impegno a lungo termine è sostanziale).

Come utilizzare la matrice di Ansoff?

Lo strumento viene utilizzato in 2 fasi.

  1. Posizionare la strategia attuale dell'azienda (o delle sue attività) nella matrice: identificare con precisione le strategie esplicite o implicite attualmente implementate. "Stiamo assicurando la nostra crescita nei mercati che controlliamo con la nostra offerta storica?" Un'analisi SWOT (scansione ambientale e analisi interna) eseguita congiuntamente aiuta a effettuare una diagnosi completa della situazione.
  2. Studia le varie possibili opzioni strategiche: in base alla conoscenza delle tue posizioni iniziali, analizza le opzioni in termini di potenziale di crescita e rischi. "E' opportuno sviluppare una nuova offerta per i nostri mercati?" - "Dobbiamo cercare nuove fonti di crescita in altri mercati con le nostre gamme di prodotti?" …

Lo strumento di Gap analysis fornisce un interessante aiuto per valutare l'investimento da fare per passare da una situazione A ad un obiettivo B.

La maggior parte delle aziende distribuisce naturalmente le proprie attività in più quadranti: quello della diversificazione - penetrazione del mercato, sviluppo del mercato e/o sviluppo del prodotto. L'obiettivo è soddisfare il duplice imperativo della redditività e del potenziale di crescita.

La matrice 3x3

Per un'analisi più dettagliata, esiste una matrice composta da 9 quadranti anziché 4. Consente di qualificare il grado di diversificazione per alternativa introducendo una nozione intermedia tra "l'esistente" e il "nuovo".

Altri strumenti: matrice BCG, analisi Pestel

Questo file è referenziato in: Strategia di marketing - Strumenti di strategia

wave wave wave wave wave