Non si tratta qui di raccontare storie a un dipendente con cui il manager sarebbe in conflitto. La storia… per esempio per addormentarlo, o per ipnotizzarlo in qualche modo.
Non è di questo che si tratta. La vera utilità dello storytelling nella gestione di situazioni manageriali ha poco a che fare con le storie che si raccontano, ma molto di più con le storie vissute e vissute in azienda o organizzazione.
Un conflitto, in qualsiasi organizzazione, è una storia vissuta dal dipendente in conflitto. Molto spesso, inoltre, non lo racconta. A volte semplicemente perché non percepisce necessariamente nemmeno la vera natura del conflitto. Il conflitto è poi classicamente espresso da rivendicazioni, critiche, manifestazioni di insoddisfazione.
Spesso anche perché l'organizzazione non cerca di far emergere questa storia negativa in tutto ciò che è profondo. Tratta solo i suoi sintomi superficiali e non il problema sottostante.
Tutte le organizzazioni sono teatri in cui si giocano continuamente giochi di storia. La maggior parte delle volte, la storia dominante nell'organizzazione mette a tacere - o come minimo mina - le storie alternative che i dipendenti potrebbero esprimere. Questo spiega anche quello.
Le classiche risposte manageriali in questo tipo di situazione sono spesso la riformulazione, la fissazione di obiettivi, gli indicatori di progresso. Questo nonostante il fatto che la ricerca sull'intelligenza emotiva abbia dimostrato che è molto più probabile che porti a comportamenti di resistenza da parte del dipendente che a un vero cambiamento positivo.
Lo storytelling può aiutare nella corretta gestione di queste situazioni decostruendo la storia vissuta negativa e sostituendola con una nuova storia vivente positiva. Attenzione: sia la storia negativa che la nuova storia positiva devono essere completamente autentiche - qui non c'è spazio per colpi di comunicazione artificiali.
I passaggi per gestire una situazione di conflitto con lo storytelling:
1 - Decostruisci la storia negativa:
Questa storia negativa è davvero realistica: una storia negativa con il manager o con l'organizzazione nel suo insieme o con i colleghi, le procedure … O tutte allo stesso tempo. Poco importa su quale terreno si svolge il conflitto, perché l'obiettivo non è quello di individuare i colpevoli e, a questo punto, considerare i cambiamenti organizzativi.
Come si manifesta questa storia negativa? Cosa succede quando è al lavoro? In quali momenti, in quali occasioni si manifesta di più?
Queste domande, integrate da altre, a seconda dell'ambiente organizzativo e della situazione conflittuale, sono rivelatrici. Le risposte sono un'occasione per nuove domande, per scavare più a fondo. Le domande chiave qui sono "cosa, dove, come", ma certamente non "perché": cerchiamo di identificare cosa sta realmente accadendo, non per ottenere opinioni, opinioni. L'identificazione dei fattori coinvolti nella storia negativa deriva da sola, nel corso dello scambio, dal lavoro di comprensione sostanziale.
Questo può essere fatto in un colloquio bilaterale manager - dipendente, con l'obiettivo di comprensione e non di rimprovero-punizione.
Possiamo dire che il manager qui è un po' un terapeuta nel suo approccio - dimostra anche e soprattutto intelligenza emotiva.
2 - Identificare le eccezioni
La prima fase avrà permesso di individuare le sorgenti della storia negativa, ma il conflitto c'è ancora. Fare una diagnosi non è l'obiettivo finale del processo. Dopo aver decostruito la storia negativa, si tratta di trovare le basi di una nuova storia da co-costruire con il dipendente, positivo.
Per questo, e sempre nell'ambito di un lavoro di partnership con il collaboratore, cercheremo momenti, eventi, in questa storia negativa, durante la quale la storia potrebbe essere meno negativa, anche positiva anche se breve. Nessuna storia può essere negativa al 100%, altrimenti né il dipendente, né il suo manager, né forse nemmeno l'organizzazione sarebbero sopravvissuti.
E questi momenti eccezionali verranno a loro volta analizzati.
Non deve essere lungo. Una sola e stessa conversazione può essere sufficiente, se la modalità operativa è ben scritta.
3 - Costruisci una nuova storia positiva
Come potevano diventare permanenti, o almeno più frequenti, i fattori che erano attivi durante i momenti eccezionalmente positivi individuati nella fase precedente? Questa è la fase di costruire una nuova storia positiva. È ancora una costruzione comune, ed è una storia comune. Ciò può richiedere adeguamenti, cambiamenti nell'organizzazione, all'esterno e in aggiunta alla manutenzione che avrà consentito l'avanzamento sulle prime due fasi.
Tre fasi, tre tappe per gettare le basi di una storia che renda obsoleto il conflitto. Sarà poi necessario dar vita a questa storia e far sì che le condizioni che ne garantiscano il carattere positivo siano tali nel tempo. Ciò richiederà successivamente un processo di ascolto attivo, non solo del dipendente interessato, ma anche dell'intera organizzazione, pur essendo attenta al suo sviluppo.
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